taller de gestión por competencias
a) Relaciona “gestión de procesos” y “gestión de competencias”
En una organización con un sistema de gestión por procesos se asocia a cada proceso una secuencia de actividades que intervienen en el mismo.
Las personas que deben realizar esas actividades necesitan determinadas competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) para desarrollarlas con eficacia y eficiencia.
Podemos concluir que en cada proceso participan personas que asumen distintos roles y en función del rol que asumen deben disponer de determinadas competencias.
La relación de “gestión de procesos” y “gestión de competencias” deviene de lo anterior: a cada proceso se le asocian unos agentes que intervienen en el mismo y que tienen que poseer determinadas competencias en determinados niveles para que se garantice la eficacia del proceso.
b) ¿Estás de acuerdo en que las personas constituyen el capital humano de una organización?. ¿por qué?
Las personas constituyen, en efecto, el capital humano de una organización. El capital humano es la suma de conocimientos, habilidades y actitudes de las personas junto a su capacidad de aprendizaje y creatividad.
c) Explica con tus palabras que entiendes por competencia.
Entiendo por competencia la capacidad de una persona para realizar una acción concreta. Ello comporta saber (conocimiento), saber hacer (habilidad) y querer hacer (actitud).
d) De los rasgos de una competencia, explica brevemente el significado de:
a. Ser distintiva
b. Ser inherente a la persona.
Una organización puede tener un catálogo de competencias muy amplio. Pero para lograr la operatividad en un sistema de gestión por competencias hay que fijarse en un número de competencias reducido. ¿Cuáles?. Aquellas que son distintivas: que suponen un factor crítico de éxito; que no todas las organizaciones análogas poseen.
Que la competencia es inherente a la persona significa que se trata de una capacidad de la persona; que no es un rasgo de la actividad sino del ejecutor de la misma.
e) ¿Qué entiendes por competencia específica?. ¿y por competencia genérica?
Competencias genéricas son aquellas que son relevantes para todos los profesionales de la organización; están alineadas con los valores corporativos de está. Son habilidades, actitudes y comportamientos que se requieren para todos los procesos de la organización, independientemente del nivel en que se requieran.
Competencias específicas son aquellas que son relevantes para un área de actividad o para un proceso. Incluye las competencias técnicas.
f) Relaciona estrategia de la organización con las competencias genéricas.
Las competencias genéricas están asociadas directamente a la estrategia de la organización. Estas competencias derivan de los factores críticos de éxito, es decir, son aquellas capacidades que la empresa necesita desarrollar para alcanzar sus objetivos. Están estrechamente vinculadas con los valores y metas de la organización.
g) ¿Qué harías para identificar las competencias en el área donde trabajas?
En primer lugar sería necesario hacer un análisis riguroso de los procesos y de las actividades que los componen.
A continuación haría un catalogo de competencias necesarias para cada una de las actividades asociadas a los procesos.
La tarea es compleja y requería de la constitución de un equipo que recibiese formación en gestión por competencia y que sumen sus aportaciones individuales para el análisis de los procesos, de las actividades que los compone y de las competencias asociadas.
h) Una vez identificadas las competencias, ¿qué pasos darías?
Cada competencia debería tener una definición (una descripción precisa, con una terminología que no de lugar a equívocos) y un desarrollo en grados (el significado de cada grado o nivel de competencia estará compuesto por una o varias conductas).
i) ¿Qué entiendes por “perfiles de referencia”?
Los perfiles de referencia son el nivel de competencia que se requiere para realizar, de forma óptima, las actividades que constituyen cada proceso.
Los pasos a dar, proceso a proceso, son los siguientes:
1. Identificar los roles con los que se opera en cada proceso, teniendo en cuenta que cada rol contempla la realización de unas actividades concretas.
2. Determinar cuales son las competencias y niveles para desempeñar de forma óptica estos roles, obteniendo así los “perfiles de referencia”.
3. Representación de los “perfiles de referencia” en una matriz para cada uno de los procesos.
j) ¿Qué entiendes por “desarrollo de competencias”?
Una vez tenemos los perfiles de referencia podemos pasar a evaluar las competencias actuales de cada trabajador en base a los roles con los que actúa en función de los procesos en los que opera.
Este es un proceso complejo, pero en todo caso al final del mismo tendremos un GAP o desfase entre las competencias requeridas (perfiles de referencia) y las competencias existentes. Tendremos por tanto identificados los niveles de competencia que hay que desarrollar en cada una de las personas que integran la organización.
El desarrollo de competencia es el plan de acción a abordar para disminuir ese GAP.
k) ¿Qué finalidad crees que tiene un plan de desarrollo individual?. ¿Qué consideras que debe incluir?
El plan de desarrollo individual tiene por finalidad reflejar, para cada persona, las competencias y niveles sobre los que se va a actuar, así como la estrategia (acciones a abordar) para desarrollar las competencias al nivel deseado.
El plan de desarrollo debe ser conocido explícitamente por cada trabajador que debe participar activamente y formar parte de su propio proceso de adquisición y/o desarrollo de competencias.
El plan de desarrollo debe incluir:
1.- Identificación del trabajador con sus datos personales (nombre, formación académica, formación complementaria) y profesionales (experiencia profesional, historial profesional, procesos a los que está adscrito en la actualidad, funciones que desempeña o desempeñara en el futuro)
2.- GAPS del trabajador: información para cada competencia a desarrollar del nivel actual, el nivel esperado, la fecha prevista para lograr este desarrollo y las personas responsables de la evaluación.
3.- Plan de estrategias de desarrollo: acciones a desarrollar (formación, tutorías, participación en proyectos...) para conseguir cada una de las mejoras de competencias identificadas para cada trabajador. Asimismo se establecerá en que fecha deberá estar finalizada cada acción prevista.
Para finalizar……….
• ¿Qué consideras más difícil en un sistema de gestión por competencias con enfoque a procesos?
Las dificultades que observo son:
Abordar un sistema de gestión de competencias enfocado a procesos requiere tener un sistema de gestión por procesos con un cierto nivel de implantación y desarrollo.
La filosofía de un sistema de gestión por competencias (y por supuesto también el de gestión por procesos) puede chocar con la inercia cultural de la organización donde cada persona ha centrado su esfuerzo en la tarea que tiene asignada.
El esfuerzo de identificar las competencias, identificar los perfiles de referencia y realizar un plan de desarrollo individual para cada empleado de una organización que cuenta con 2300 trabajadores es ímprobo y necesitaría de una dotación de recursos humanos y materiales específicamente destinados a tal efecto.
• ¿Quieres realizar alguna observación o comentario?.
Tras una primera aproximación al tema por medio de la lectura de la guía y la contestación de este cuestionario me parece que estamos frente a un tema interesante.