Como gestionar el clilma laboral
Las relaciones humanas en la empresa parten de un principio básico, el trabajo es un aspecto esencial de la vida humana.
A pesar de lo que puedan decir hombres y mujeres, una buena parte acaban disfrutando del trabajo que realizan. Se teme a la falta de trabajo porque es imprescindible para vivir; es la señal de que somos útiles a los demás. Esto es lo que les sucede a una buena parte de los prejubilados, que aunque sigan percibiendo la misma retribución que en activo, se desmoralizan porque se sienten ya inútiles. Y también podría citarse como ejemplo, la incertidumbre que sufren los parados a pesar de que reciban un subsidio.
El dinero que se percibe por el trabajo, en contra de cuanto se dice, es de los incentivos menos importantes. La satisfacción en el trabajo tiene poco que ver con las condiciones físicas en que el trabajo se realiza, si no más bien con sus condiciones psicológicas, seguridad en el empleo, consideración, reconocimiento del trabajo, buena relación, etc.
Todo esto nos traslada a otro principio básico, la persona es el aspecto básico de la empresa.
Y es la persona, la que con otras, se relaciona, se comunica, convive, manda, obedece, organiza, etc.
Esta relación está basada en unos principios equilibrados, si la persona presenta un equilibrio personal. Sin embargo ante personas desequilibradas, neuróticas, egoistas, desconfiadas, etc., las relaciones que se generan son su propia proyección personal.
Recordemos aquí, aquel cuento de Gabriel García Marquez que dice así:
Un científico, que vivía preocupado con los problemas del mundo, estaba resuelto a encontrar los medios para aminorarlos. Pasaba días en su laboratorio en busca de respuestas para sus dudas.
Cierto día, su hijo de 7 años invadió su santuario decidido a ayudarlo a trabajar. El científico, nervioso por la interrupción, le pidió al niño que fuese a jugar a otro lado. Viendo que era imposible sacarlo, el padre pensó en algo que pudiese darle con el objetivo de distraer su atención. De repente se encontró con una revista, en donde había un mapa con el mundo, justo lo que precisaba. Con unas tijeras recortó el mapa en varios pedazos y junto con un rollo de cinta se lo entregó a su hijo diciendo:
– Como te gustan los rompecabezas, te voy a dar el mundo todo roto para que lo repares sin ayuda de nadie.
Entonces calculó que al pequeño le llevaría 10 días componer el mapa, pero no fue así. Pasadas algunas horas, escuchó la voz del niño que lo llamaba calmadamente.
– Papá, papá, ya hice todo, conseguí terminarlo.
Al principio el padre no creyó en el niño. Pensó que sería imposible que, a su edad hubiera conseguido recomponer un mapa que jamás había visto antes.
Desconfiado, el científico levantó la vista de sus anotaciones con la certeza de que vería el trabajo digno de un niño. Para su sorpresa, el mapa estaba completo. Todos los pedazos habían sido colocados en sus debidos lugares. ¿Cómo era posible? ¿Cómo el niño había sido capaz? De esta manera, el padre preguntó con asombro a su hijo:
– Hijito, tú no sabías cómo era el mundo, ¿cómo lo lograste?
– Papá, respondió el niño; yo no sabía como era el mundo, pero cuando sacaste el mapa de la revista para recortarlo, vi que del otro lado estaba la figura de un hombre. Así que di vuelta los recortes y comencé a recomponer al hombre, que sí sabía como era. «Cuando conseguí arreglar al hombre, di vuelta la hoja y vi que había arreglado al mundo».
Yo hago mías las conclusiones de aquel niño y extrapolándolas al mundo laboral, podríamos asegurar que: equilibrando a la persona, equilibraríamos las relaciones humanas en la empresa.
En los últimos tiempos están aflorando diversas teorías sobre la forma de vivir equilibradamente, tanto en el orden profesional como en el personal y familiar.
Yo soy de la opinión que se puede conseguir el éxito en la vida profesional y a la vez en la vida familiar. Se trata de nuestra actitud en todo lo que hacemos, que es lo que realmente nos ayudará a sentir más o menos satisfacción.
Cuando estamos en el hogar, hemos de procurar implicarnos en todo aquello que afecta a nuestra pareja, implicarnos en los problemas y alegrías de nuestros hijos, es decir implicarnos en la vida de familia.
Y cuando estamos desempeñando nuestro trabajo hemos de implicarnos en las tareas de nuestro puesto de trabajo en toda su extensión y con plena responsabilidad, como si de la propia empresa se tratase.
Pero por otra parte, para poder establecer este equilibrio entre trabajo y familia, la empresa ha de ayudar, implementando acciones que permitan armonizar trabajo y familia: flexibilidad de horarios, guarderías infantiles, disfrutar de permisos para asuntos personales, posibilidad de escoger las vacaciones de acuerdo con las conveniencias familiares, teletrabajo, compactar las jornadas laborales evitando que se eternicen, etc.
Aquí no se está diciendo que se haya de trabajar menos, sinó que un número excesivo de horas en el trabajo reduce el tiempo junto a la familia.
No se debe valorar más a un colaborador solo porque trabaje muchas horas, pues aunque parezca un beneficio para la empresa poco a poco puede estar arruinando su vida familiar y personal y a la larga repercutirá en su equilibrio y en el trabajo.
A los colaboradores se les ha de valorar por su eficacia y ésta no tiene porque estar en relación directamente proporcional con la cantidad de horas trabajadas.
Lo que la empresa debe de potenciar, es que se aproveche al cien por cien la jornada laboral evitando tiempos muertos durante la jornada, retrasos en la entrada al trabajo, salidas a la cafetería, charlas innecesarias, llamadas telefónicas largas, desplazamientos evitables, temas particulares, etc.
Los directivos de RRHH han de fomentar los programas de equilibrio familia-trabajo ya que éstos repercuten directamente en el bienestar del trabajador, lo cual, se traduce en beneficio empresarial.
La empresa ha de evolucionar hacia unas políticas de relaciones humanas que vienen en este siglo veintiuno marcadas por una serie de tendencias de las que exponemos las mas destacadas:
1. Las corrientes migratorias que poco a poco provocarán un entorno multirracial en la empresa, al que nos hemos de ir acostumbrando.
2. La edad media del trabajador prevista para el final de esta década, está rondando los cuarenta y cinco años, lo cual quiere decir que habrán de convivir las cualidades que aporte la gente joven y la experiencia de los de más edad.
3. La jornada laboral que conviene compactar y flexibilizar en lo posible, combinándola con el teletrabajo, que aunque, aún poco frecuente en estos momentos, se ha de aceptar como una realidad a medio plazo.
4. El incremento paulatino del número de puestos de trabajo ocupados por mujeres, que hace que la empresa adecue su organización para hacer frente a las bajas por maternidad y a los periodos con reducción de jornada.
Personalmente creo, y así lo explico en mis seminarios, que para un buen clima laboral han de combinarse tres factores, el equilibrio personal, la ergonomía en el entorno y la identificación con la empresa. Si los colaboradores están motivados por su entorno, conviven en un buen ambiente, gustan de sus funciones y están identificados con sus jefes, se puede decir que su rendimiento será el máximo. El buen o mal ambiente afecta el comportamiento y predispone de manera positiva o negativa, potenciando o limitando el rendimiento.
A través de diversas investigaciones y de datos aportados por los participantes a mis seminarios, he llegado a las siguientes conclusiones en cuanto a los motivos más destacados del fracaso de los jefes, en sus relaciones con los colaboradores, ante las cuales, nos habríamos de formular una serie de preguntas.
1. No saberse colocar en el sitio del otro. ¿Somos capaces de colocarnos en el lugar de la otra persona, para poder valorar sus puntos de vista?
2. No saber escuchar. ¿Presentamos una escucha activa en la que tenemos activados todos los sentidos para poder entender entre líneas?
3. Tener la autoestima bajo mínimos. ¿Nos sentimos valorados ante nuestros colaboradores por lo que somos, sin tener en cuenta el cargo que representamos?
4. Escaso conocimiento de uno mismo. ¿Sabemos de antemano cómo serán nuestras reacciones? ¿Tenemos conocimiento de nuestra forma de ser? ¿Tenemos una ligera idea de cómo nos ven nuestros colaboradores?
5. Ser prepotente. ¿Sabemos qué es la prepotencia, aplicada al trato diario con las personas que dependen de nosotros?
6. Sobrevalorar los propios puntos fuertes e ignorar los débiles. ¿Sabríamos enumerar cinco puntos fuertes y cinco débiles?
7. No asumir la responsabilidad sobre errores de los colaboradores. ¿Cuando alguno de nuestros colaboradores toma una decisión equivocada, asumimos la responsabilidad de las consecuencias?
8. No comunicar. ¿Sabemos utilizar correctamente la comunicación ascendente y descendente? ¿Qué entendemos por comunicación?
9. No reforzar las actitudes de los colaboradores. ¿Reforzamos las actitudes de los colaboradores ante su proceder correcto y realizamos las correspondientes acciones para modificar el incorrecto?
10. Falta de necesidad de aprender. ¿Qué hacemos para estar al día en formación e información?
11. Ambición excesiva. ¿Colocamos nuestras metas por encima de nuestras posibilidades?
12. Inteligencia emocional poco desarrollada. ¿Conocemos nuestras emociones y tenemos control de ellas? ¿Estamos suficientemente automotivados? ¿Cómo aplicamos la empatía? ¿Y las habilidades sociales cómo se nos dan?
13. Falta de honestidad y ética personal. ¿ Tenemos una ética personal como punto de partida de nuestras actuaciones?
Si tomamos como punto de partida un sistema de valoración del mérito de los colaboradores, como podría ser el de puntuar cada uno de los siete aspectos (efectividad, conocimientos, colaboración, iniciativa, responsabilidad, asistencia y puntualidad, y comportamiento), y realizamos un análisis objetivo y serio de cada uno de ellos, observaremos que la mayoría está en los niveles medianos, siendo los otros niveles, los que menos abundan.
Éste y otros tipos de valoración están sujetos al posible maquillaje consciente o inconsciente del colaborador que puede hacer creer al jefe que es un buen empleado, y si a la vez tiene personal a su cargo, actuar con ellos de forma distinta a la que predica. También estos tipos de valoración clásica pueden beneficiar a ciertos colaboradores que dan siempre la razón al jefe.
Por ello hoy se ha avanzado en esta línea y se está ya aplicando en algunas empresas la evaluación a 360 grados, siendo realizada por jefes, compañeros, subordinados y, si es posible, también por el propio interesado.
Si hablamos de la necesidad de una valoración adecuada de los colaboradores, por parte del jefe, con indiferencia del método, es por que con ello tratamos de evitar los fracasos que pueden darse, bien a través de la propia actitud de baja autoestima del colaborador o siendo provocados por una exigencia excesiva por parte del jefe para aquel puesto de trabajo.
Algo que se da frecuentemente, es la condena al fracaso de algún que otro colaborador que a priori algunos jefes van gestando día a día. Es un círculo vicioso en el que pueden caer colaboradores de niveles intermedios y jefes autoritarios.
Preconcebir que un colaborador presentará deficiencias y/o insuficiencias, puede hacer que el jefe paternalista y autoritario se vuelque sofocante en un exceso de atención, provocando el efecto inverso al deseado.
Estos colaboradores se sienten marcados y señalados de cerca y se precisará de mucho tiempo y de gestiones inmejorables para borrar la pseudo-imagen que de él se ha hecho a priori su jefe.
Está claro que un colaborador se puede ir situando hacia un nivel superior si es estimulado y animado por su jefe, aplicando técnicas de refuerzo ante sus actitudes positivas. Y a la inversa puede bajar de nivel, no solo por propia incapacidad, sino por un sentimiento de inseguridad, persecución o simplemente descuido por parte de su jefe.
El colaborador que ya está en un nivel inferior, según el trato que le dé su jefe se puede sentir constantemente sometido a un examen, mientras que otros compañeros tengan mayor autonomía. Esto provocará una disminución de autoestima, sintiéndose como una víctima.
Es necesario que el jefe analice las causas de cualquier posible relación de dependencia y sepa ver el círculo vicioso en que ambos han caído, jefe y colaborador, y a partir de este análisis se inicie una relación sana y equilibrada.
Así los colaboradores pueden confiar en sus jefes al verlos justos y objetivos, lo cual repercute en una mayor confianza y respeto, generando motivación hacia el trabajo y la empresa.
Cuando hablamos de gente desmotivada a veces podemos confundir con el término de la insubordinación, que nada tiene que ver.
Una persona insubordinada es aquella que además de estar poco participativa y no colaborar, realiza o impulsa acciones en contra de las instrucciones o normas que recibe de sus superiores.
¿Cómo podemos definir a la persona desmotivada, diferenciándola de la insubordinada? ¿Cuáles son los síntomas que puede presentar?
Pesimismo, retraimiento, absentismo, manifiesto malestar, desinterés, bajo rendimiento, etc., pudiendo clasificarse en externos o internos de la empresa los motivos que lo ocasionan.
Cuando tratábamos del equilibrio entre la vida personal y la familiar, decíamos que si una persona tiene problemas personales o familiares, estos repercutirán en el ambiente laboral. Es evidente que, ante este tipo de problemática, el jefe debe entablar una comunicación con el colaborador, tratando de ayudarle, si es posible, a encontrar una solución, que muy probablemente tan sólo se trate de saber escuchar, ya que ante una escucha activa, en bastantes ocasiones uno mismo puede encontrar la respuesta a la solución a sus problemas.
Si las causas de la desmotivación son internas, tendremos que encontrar las posibles razones en el desarrollo del trabajo del día a día: que su remuneración sea inadecuada, unas malas relaciones con sus compañeros, sobrecarga de trabajo en comparación con otras personas que según su propia opinión van muy tranquilas y están igual de bien remuneradas, que su jefe no le atienda como es debido, etc.
Es importante que a la desmotivación se le haga frente sin demorar el tema, ya que una persona desmotivada puede contaminar el resto del equipo, debido a que al comunicarse con los demás, cosa lógica, transmitirá todas sus tensiones, quejas y percepciones.
Pero si a pesar de nuestros esfuerzos no logramos motivar al colaborador, ¿cuál será el siguiente paso?
Está claro que el círculo de desmotivación cada vez se refuerza más.
Si después de haber intentado reconducir la actitud negativa del colaborador, el resultado es del todo infructuoso, se habrá de pensar en una solución que contemplará el abandono de la empresa. Nada desmotiva más a la gente integrada en un equipo humano que funciona, que ver como alguien que no ha sido capaz de integrarse y mantiene una actitud negativa, sigue prestando unos servicios incompletos y cobra su salario íntegro.
Hasta aquí se ha hablado del colaborador desmotivado, sin embargo antes de pasar adelante recordemos como podemos motivar a los colaboradores con lo que se hace y con lo que se dice.
Con lo que se hace, es decir con la actitud.
Contratando personal mejor que uno mismo, pidiendo disculpas sinceras cuando sea necesario, evitando diferencias, eliminando tiempos perdidos en burocracias, apoyando a los colaboradores ante atropellos que puedan sufrir por parte de otros jefes, montando planes de carreras profesionales, respetando la dignidad de los colaboradores, autoexigiéndose más de lo que se exige a los demás, promocionando y ascendiendo a quien se lo merezca, y tratando con sincera cortesía a los miembros del equipo.
Y con lo que se dice, es decir con la expresión.
Explicando el porqué de todas las cosas, reconociendo las equivocaciones, insistiendo en los aspectos positivos de los demás, hablando siempre bien de ellos, sembrando aprecio mútuo entre las personas del equipo, aclarando instrucciones y órdenes que se den, preguntando a los colaboradores por sus opiniones respecto a los métodos de trabajo, alabando en público a los que lo merezcan por sus propuestas e iniciativas, cumpliendo todas las promesas, y fomentando expectativas.
El concepto de feedback, conocido como retroalimentación, es un sistema de comunicación que se refiere a la capacidad del emisor para recoger las reacciones de los receptores ya sea mediante lenguaje verbal o no verbal, y de acuerdo con la actitud de estos modificar su mensaje. Tanto las personas que lo dan como las que lo reciben tienen sus propios sentimientos, emociones y percepciones.
Dar feedback en el ámbito laboral, que es como se denomina, significa que quien lo da, está informando a quien lo recibe, acerca del desempeño que éste último ha tenido en una tarea o gestión realizada y con qué grado de acierto, respecto a lo que la organización esperaba de él. De esta forma se mantienen e incrementan los puntos fuertes, y establecemos áreas de mejora en los puntos débiles que la precisen. Así pues el feedback será un puntal en el que nos apoyaremos para la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.
El feedback puede ser implícito o explícito. El implícito es el que se da a través de gestos, tonos de voz, expresiones y cualquier otra señal no verbal. El feedback implícito puede ser incompleto ya que quizás no abarque todo el sentir que se le pretende dar, estando en buena medida, en función de la percepción de quien lo recibe. Es precisamente quien lo recibe el que ha de reconocer la información que se le pretende dar en los mensajes no verbales, reconociendo que va dirigida a él y qué aspecto de su comportamiento ha de modificar. Según como sea dado este feedback, podría llegar a entenderse a la inversa, interpretando la mirada o una sonrisa, de forma negativa, o por una respuesta que recibimos con un tono de voz, a nuestro juicio, indiferente o molesto.
En cambio, el feedback explicito da al que lo recibe la información clara de lo que se pretende de él, sin que tenga que adivinarlo ni suponerlo, simplemente ha de escuchar. Es más la incomodidad que puede sentir quien lo da, lo cual no habría de ser así, pues de lo que se trata es de mejorar la conducta de alguien y esto se ha de hacer con la mayor naturalidad posible.
Cuanto más feedback positivo a través de comentarios y gestos positivos y menos negativos, hagan llegar los jefes a sus colaboradores más se aumenta su satisfacción. El colaborador tiene que sentir la supervisión, y si ésta es adecuada él se sentirá satisfecho de esta supervisión.
El feedback negativo es algo que se recibe como algo amenazante que tiende a reducir la satisfacción del colaborador.
Para dar feedback hemos de estar dispuestos a la escucha activa de los motivos o razonamientos del porqué de una determinada actitud, con el fin de entender los comportamientos inadecuados y buscar alternativas a estos.
Hemos de evitar interpretar las actitudes, no haciendo juicios sin antes preguntarnos el porqué.
Con el feedback, usted:
1. Alienta la comunicación con sus colaboradores.
2. Reduce el tiempo de formación, fomentando la productividad.
3. Orienta a los miembros de su equipo cuando lo necesitan.
4. Potencia su delegación de responsabilidades.
5. Aumenta su credibilidad ante los colaboradores
Si está de acuerdo con estos principios ¿qué le impide dar feedback?
Más que hacer una definición exahustiva de comunicación, podríamos decir que la comunicación es el resultado de un intercambio de información, y a la vez comparte determinada opinión entre las personas.
Que la comunicación sea exitosa depende en buena parte de la naturaleza y de la calidad de la información recibida, lo cual depende a su vez de la naturaleza y de la calidad de las personas.
Tendemos a sentir satisfacciones personales cuando nos comunicamos con nuestros amigos, parientes, gente a la que conocemos bien y con los que estamos a gusto, sin tener necesidad de levantar la guardia ante ellos.
Sin embargo al comunicarnos con otras personas en el trabajo, con las que no hemos establecido este tipo de relaciones francas y abiertas, con frecuencia se dan malos entendidos que nos llevan a desacuerdos y conflictos, aumentando la desconfianza. Los motivos pueden ser diversos: por comentarios inapropiados sobre terceros, por ofender gratuitamente, por desautorizar públicamente, por una actitud prepotente, por competividad, por malos entendidos, por no reconocer méritos, por generar conflictos, por amor propio, etc.
La personas somos distintas, destacando dos diferencias básicas, la personalidad y la percepción, por lo que el proceso de comunicarnos con otra persona es, en ocasiones, bastante complejo.
Creemos que tenemos la verdad y que somos objetivos, por lo que la otra parte si presenta una opinión distinta es que está equivocada y entonces pretendemos hacerla cambiar a través, si es necesario, de la culpa, el control, la exigencia, y si nada conseguimos hasta generamos agresividad.
Hemos de aceptar a las otras personas con respeto permitiendo que sean y se manifiesten tal cual son.
En muchas ocasiones prejuzgamos a las personas que hemos conocido, sin elementos en que basarnos, tan sólo por signos externos, la forma de vestir, de hablar, el color de la piel, el idioma, modelo y marca de vehículo, el cargo que se ostenta, etc.
Y por nuestra parte, también procuramos no revelar demasiado sobre nuestra forma de ser, sentir o pensar, lo cual provocará que también nos prejuzguen.
Carecemos de las distintas formas de comprensión que nos podrían ayudar en esta comunicación con los demás
1. Comprensión verbal. No comprendemos el trasfondo de las palabras que los otros utilizan.
2. Comprensión simpática. Comprendemos al otro según lo agradable que nos resulta.
3. Comprensión lógica. No tratamos de comprender los razonamientos que nos exponen.
4. Comprensión empática. No nos colocamos en el sitio del otro y tratamos de comprender sus motivaciones.
La mayoría de las empresas están convencidas de que se comunican correctamente, sin embargo, a través del curso a distancia que imparto a través de www.relacioneshumanas.info observo por los correos electrónicos que recibo de los alumnos, que éstas han de generar más y mejor interacción entre los miembros de la organización ya que en la mayoría de los casos un departamento financiero no tiene ni idea de los avances del departamento de I+D o el área de sistemas no conoce las políticas de recursos humanos, o simplemente los directores de área no conocen las políticas a corto y medio plazo de la empresa. Mientras las persona no se sientan partícipes del todo de la empresa, podemos decir que la comunicación falla en su base. La empresa ha de organizar la comunicación interna a todos los niveles como una estrategia fundamental en la organización.
La comunicación en función de su sentido puede ser horizontal y vertical y esta última, a su vez, en ascendente y descendente.
La comunicación horizontal se da entre miembros de una organización cuyos puestos están al mismo nivel. Si partimos de que la prosperidad de la empresa depende de los esfuerzos de cada uno y lógicamente si todos desean su buena marcha, se desprendería de modo natural un sentimiento de solidaridad, un ayudarse y apoyarse mutuamente, estimando a los otros y alegrándose de sus éxitos. Sin embargo, no acostumbra a ser así.
Hay personas ambiciosas cuyo objetivo es avanzar a cualquier precio para los cuales todos los medios son buenos para hacerse valer. Aprovechan la menor ocasión para desprestigiar a sus compañeros
Otros, los envidiosos, son más difíciles de reconocer. Ante sus jefes son serviciales y sumisos, sin embargo ante los colaboradores son injustos, distantes y desconfiados. Han de evitar su progreso ya que conocen la propia incapacidad y no pueden soportar que los otros promocionen. Estos actúan con sus compañeros también desde la falsedad y la mentira disfrazados de buenos modales
Ambos, son personajes que dañan las relaciones y el ambiente laboral.
En la comunicación horizontal es donde acostumbran a darse los rumores. Es donde mas escollos pueden encontrar las relaciones humanas en la empresa.
Para evitar los posibles problemas que ocurren cuando las personas trabajan juntas, está en las manos del jefe emplear métodos que estimulen el trabajo en equipo. Para ello se ha de aclarar qué tareas llevará a cabo el equipo, y qué va a realizar cada miembro del equipo, concretando los procedimientos que se utilizarán, haciendo que todos los miembros del equipo se comprometan y estén de común acuerdo.
La comunicación ascendente como su nombre indica asciende de los colaboradores hacia los jefes, utilizándose para dar feedback a los de arriba, es decir informarse de los progresos de los colaboradores, problemas del equipo humano, cómo se sienten las personas en sus puestos de trabajo, con los compañeros y frente a la organización, es decir, conocer el clima laboral.
En la comunicación ascendente se ha de diferenciar el deseo de ser útil o sobrestimar al jefe, cualidades que algunos colaboradores presentan, de lo que podríamos llamar “hacer la pelota”.
El deseo de ser útil es para demostrar que se está a la altura del puesto que se desempeña. Sobreestimar al jefe es un sentimiento muy humano ya que la persona necesita apoyarse en alguien más fuerte que ella. Busca un ser superior que la guíe y con el cual pueda contar.
La comunicación descendente fluye de la dirección a los colaboradores para dar instrucciones, asignar tareas, proponer o informar de cambios, dar a conocer información de la empresa, etc.
En este tipo de comunicación – colaboración el jefe no puede caer ni en tener miedo a que el colaborador promocione, ni subestimarle.
Hay bastantes jefes que condenan al ostracismo a colaboradores válidos tan solo por miedo. Sin embargo, desde el interés de la empresa no conviene tener personas capacitadas para puestos de más responsabilidad, relegadas a un simple trabajo sin futuro profesional, ya que esto iría en
Se ha de comunicar con asertividad y tener en cuenta:
· Nuestra percepción y la percepción del otro
· Nuestras expectativas y las expectativas del otro
· Nuestras exigencias y las exigencias del otro
Las relaciones personales entre jefe y colaborador se alimentan a largo plazo. La consideración, el respeto y la confianza se logran con el tiempo. Stephen Covey lo denomina cuenta bancaria emocional, donde hacemos constantemente depósitos y ganamos su confianza, en algunos casos esta cuenta es tan fuerte que podemos darnos el lujo de enfrentar algunas dificultades en la relación sin que ello traiga consecuencias graves a la hora de una nueva idea o de retener su confianza.
El equipo falla, simplemente por alguno o varios de los siguientes motivos:
1. Sus metas no están claras o bien definidas. El jefe no las clarificó.
2. Hay divergencias entre los miembros del equipo. El jefe no ha sabido limarlas.
3. Los objetivos de las personas que los componen no van en la misma línea que los de la empresa. El jefe ha de saber dirigir hacia el mismo vértice todos los objetivos
4. Su trabajo no va siendo evaluado. El jefe tendría que irlo evaluando.
5. No se le da el feedback necesario. El jefe tenía que dárselo.
6. El rol de cada componente del equipo no está claro. El jefe no lo supo definir.
¿Son necesarios más motivos para señalar claramente con el dedo quien es el responsable de que falle un equipo de trabajo?
Podríamos decir que un equipo es un conjunto de personas que realiza un trabajo bajo la dirección de un jefe capaz de fomentar la cohesión entre sus miembros y el compromiso de cada uno de ellos para conseguir unos objetivos determinados.
¿Tiene los objetivos claros, el responsable del equipo?
¿Da ejemplo el jefe y va delante del equipo en el trabajo del día a día?
¿Es el responsable del equipo un individualista?
¿Cómo se relaciona el jefe del equipo con sus miembros?
¿Sabe el jefe colocar a sus colaboradores en situaciones difíciles?
La actitud del jefe es una actitud frente y hacia sus colaboradores.
¿Qué puede usted hacer concretamente en su equipo para estimular la cohesión y potenciar la motivación?
1. Felicitar con frecuencia por el trabajo bien realizado y aprobar abiertamente las actitudes positivas. Porque las personas tendemos a repetir todo lo que nos hace sentir exitosos.
2. Reconocer más a menudo el buen comportamiento, que criticar el malo. Las personas lo necesitan.
3. Interesarse sinceramente por el trabajo de los que dependen de usted, y reconocerlos también socialmente. Los colaboradores agradecen que sus jefes se interesen también por otras cosas que no son el rendimiento laboral.
4. Mantener un buen clima de simpatía y cordialidad. Es el elemento compensatorio entre el reconocimiento y la crítica.
5. Nunca criticar en ausencia. La crítica en ausencia, provoca una reacción que difícilmente podrá usted borrar de la memoria de colaborador criticado, pues se habrá generado un resentimiento difícil de olvidar.
6. No critique delante de otros. Hágala en privado. La crítica en privado realizada correctamente será beneficiosa para las futuras relaciones con sus colaboradores.
7. No mezcle la crítica del tema importante con otros banales, ya que así desvía la atención del tema a destacar.
8. No pase factura de actuaciones incorrectas anteriores. Solo conseguiría generar rencor en su colaborador.
9. Critique la actuación incorrecta. No a la persona. Es importante que la persona como tal no se sienta herida.
10. Las personas reaccionan con odio o rebeldía si la crítica es demasiado dura. No critique con acritud.
11. Antes de emitir la opinión sobre algo ocurrido pida explicaciones a la persona yendo al principio y al fondo de la cuestión.
En algunos tratados de psicología, lo definen como un estado de ánimo, debido a una tensión entre sentimientos y deseos opuestos.
Se puede también definir como las diferencias o desacuerdo entre dos personas, que acarrean generalmente conductas emocionales y que les afectan por ser desagradables y a la vez producir frustración.
Un conflicto puede generar actitudes de temor y desconfianza amenazando la estabilidad. Un conflicto, se puede tratar de evitar, o por el contrario confrontar las partes en discordia; se puede tratar de llegar a un acuerdo negociado o hacer participar a terceros.
Es el tipo de relación, la situación o el contexto que se da entre las personas implicadas, la que nos marcará la pauta a seguir.
Los conflictos pueden darse física, biológica, psicológica y socialmente. En estas dos últimas áreas situaremos los conflictos que se originan a través de las relaciones humanas en la empresa.
¿Cuáles puedes ser los motivos de un conflicto
1. La falta de información o una información maquillada.
2. Los racismos, las divisiones y marginaciones en general.
3. La ambigüedad semántica.
4. Las diferencias personales: talante personal, actitud, carácter.
5. La percepción de cada uno. El modo en que diferentes personas perciben la misma situación.
6. La clara desproporción entre las necesidades que nos creamos y las satisfacciones de que podemos disponer.
7. Las presiones que causan frustración.
8. La agresividad reprimida que convierte el conflicto interpersonal en intrapersonal.
9. La tendencia histeroide de dramatizar situaciones que por si no son dramáticas.
10. La comunicación inadecuada.
· Cuando moralizamos: " tu obligación es la de..."
· Cuando amenazamos: “si no haces...entonces...”
· Cuando aconsejamos: «sería mejor para ti que...»
· Cuando juzgamos: «estás actuando como un...»
· Cuando imponemos: “tu tienes que...”
· Cuando insistimos: “note das cuenta que...”
· Cuando diagnosticamos: “lo que tu necesitas, es...”
Decálogo que actitudes que le pueden ayudar en la solución de un conflicto,
1. Serénese y deje pasar el primer impulso.
2. Analice los intereses y razones de la otra parte. Busque y escriba todas las alternativas posibles, analizando el problema en profundidad, pregúntese "¿seguro que no hay más alternativas?"
3. Fije el objetivo de la alternativa más adecuada y aplique una estrategia
4. Trate de encontrar beneficios mútuos. Desarrolle en usted la actitud ganar – ganar, en lugar de ganar – perder.
5. Enfréntese al problema, objeto de la negociación, nunca a la gente que lo lleva a cabo.
6. Nunca humille ni ofenda a la otra parte, ya que el conflicto se agudizaría.
7. Desarrolle la empatía y la comunicación. La mayoría de conflictos empiezan por malentendidos.
8. El conflicto le será más fácil de resolver si no se implica emocionalmente.
9. Aplique la franca discusión y evite la polémica.
10. Resista pasivamente con firmeza si la situación lo requiere. Sea flexible pero no ceda ante las presiones.
Todo jefe ha de saber escuchar a los colaboradores y saber hacer las preguntas adecuadas. ¿Qué es esto sino una de las bases para una buena negociación? Una negociación entre jefe y colaborador.
El componente básico de la negociación es la comunicación, de lo que le digo y de lo que me dice, siendo tanto o más importante lo que me dice que lo que le digo.
Un jefe ha de conversar con sus colaboradores para estimular, convencer o hacer hacer, pero no puede olvidar en ningún momento escuchar y hacer las preguntas adecuadas.
Si el propósito de una negociación con una persona externa a la empresa es llegar ambos a la conclusión ganar – ganar más lo será con un colaborador. Ambos han de sentirse satisfechos en su relación laboral.
La escucha ha de ser activa, es decir, empatizando con el colaborador. Sólo si es sincera ayudará a generar mejores relaciones y más duraderas.
En Japón, la comunicación en la empresa es totalmente distinta a la occidental. Allí los occidentales se sienten algo confundidos ante los silencios prolongados de sus interlocutores, lo cual hace que hablen y en ocasiones, más de la cuenta y en cambio los directivos nipones saben escuchar utilizando una comunicación no verbal.
El secreto de la comunicación entre jefes y colaboradores es la capacidad de escuchar, intentando comprender las razones de la otra parte, lo cual no significa estar de acuerdo.
Para escuchar eficazmente conviene mantener la conversación en el lugar adecuado evitando interrupciones.
Se le puede ayudar al interlocutor, con preguntas: ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Cuánto? ¿Dónde? Y utilizando el ¿cómo? Y el ¿porqué? Para ahondar en la cuestión.
Y al finalizar la conversación es importante saber resumir los puntos clave.
Analicemos si sabemos escuchar
1. ¿Aunque me imagino el final, dejo que mi interlocutor acabe y escucho sin interrumpir ?
2. ¿Escucho sin dar importancia a los factores intrínsecos del interlocutor?
3. ¿Intento escuchar entre líneas Qué es lo que no me dicen?
4. ¿Trato de comprender lo que me dicen y porqué me lo dicen?
5. ¿Me concentro en lo que me dicen, ignorando el entorno?
6. ¿Miro a los ojos de mi interlocutor?
7. ¿Cuándo hablo con otra persona, dejo de hacer lo que hacía?
8. ¿Escucho con la misma atención a personas de distinto sexo o edad?
9. ¿Desconecto y me pongo a pensar en otras cosas, cuando no me interesa el tema?
10. ¿ Doy la razón para acabar antes, cuando no entiendo suficiente?
Si oir es percibir los sonidos que nos rodean, escuchar es captar su sentido. El arte de escuchar está basado en tratar de entender lo que nos dicen y lo que no nos dicen. Oir no es lo mismo que escuchar. Son dos actitudes totalmente distintas. Oir no es prestar atención a lo que nos están diciendo. Escuchar es una actitud receptiva en que la otra parte se siente acogida y respetada.
Cuando nos piden que escuchemos y empezamos a decir por qué no deberían sentir de aquella forma, nos estamos metiendo con los sentimientos de la otra persona. Cuando nos piden que escuchemos y empezamos a dar consejos, no hacemos lo que nos han pedido. Escuchemos. A veces lo que nos piden únicamente es que escuchemos. Dar consejos es barato, los dan en cualquier programa de radio o televisión. Cuando no sólo escuchamos sino que hacemos algo por la otra persona, algo que ella podría hacer por sí misma, estamos contribuyendo a su sensación de incapacidad. Por lo tanto, por favor, sólo escuchemos .
Finalmente formulamos una pregunta al lector: ¿Verdad que le gusta que le escuchen ?
El término proactividad aún no se encuentra en la mayoría de diccionarios, sin embargo, es ya bastante común en un buen número de libros sobre dirección y liderazgo. Su significado no solo hace referencia a tomar la iniciativa, sinó que como seres humanos somos responsables de nuestras vidas, de nuestras decisiones, de nuestras actitudes, sin que podamos culpar a las circunstancias, condicionamientos o emociones de nuestra conducta.
Para tomar conciencia de nuestro grado de proactividad tendríamos que analizar en qué invertimos nuestro tiempo y nuestras fuerzas.
Todos nosotros estamos sujetos a un conjunto de preocupaciones: salud, familia, trabajo, economía, etc. al que denominaremos «círculo de preocupación». En algunas, podemos influir, en otras no. Son las primeras, éstas en las que podemos influir que las encerraremos en otro círculo más pequeño y concéntrico al primero. A este círculo le llamaremos «círculo de influencia».
A partir de esta clasificación tendríamos que analizar hacia donde canalizamos nuestras fuerzas. Si nos ocupamos de todo lo que hay en el círculo de influencia podemos decir que somos proactivos. En cambio, si dirigimos nuestra actividad hacia el círculo de preocupación estaremos comportándonos como personas reactivas.
Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencia. Se dedican a las cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva: se amplía y aumenta, lo cual conduce a la ampliación del círculo de influencia. Por otra parte, las personas reactivas centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación. Su foco se sitúa en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningún control. De ello resultan sentimientos de culpa y acusaciones, un lenguaje tipo reactivo y sentimientos intensificados de aguda impotencia. La energía negativa generada por este foco, combinada con la desatención de las áreas en las que se puede hacer algo, determina que su círculo de influencia se encoja.
Ejemplo
Una persona proactiva actúa según sus propios valores. En cambio la reactiva, deja que el comportamiento y las opiniones de los demás le influyan en sus actuaciones.
Generando proactividad se potencian unas buenas relaciones humanas en los colaboradores de la empresa. Nos preguntaremos ¿quién ha de generar esta proactividad?
Son todos los directivos y jefes de la organización que han de inculcar en sus colaboradores desafíos, realizando todas las acciones necesarias para su cumplimiento. Se trata del desarrollo autoconsciente de proyectos audaces con el fin de generar mejores oportunidades.
Para generar proactividad en los colaboradores es preciso involucrarles, en un proceso de expectativas de futuro. Fijar unas metas claras y accesibles, tomar la decisión de conseguirlas, eliminar los falsos prejuicios y temores, visualizar positivamente la consecución paulatina de dichas metas, actuar de forma