JuanRamon - cursocomogestionarelclimalaboral

2007-07-27 13:34:46

Comparaci�n para /cursocomogestionarelclimalaboral de 2007-07-27 13:34:46 y 2007-07-27 13:36:53

A�adido:

Cuando hablamos de gente desmotivada a veces podemos confundir con el t�rmino de la insubordinaci�n, que nada tiene que ver.
El concepto de feedback, conocido como retroalimentaci�n, es un sistema de comunicaci�n que se refiere a la capacidad del emisor para recoger las reacciones de los receptores ya sea mediante lenguaje verbal o no verbal, y de acuerdo con la actitud de estos modificar su mensaje. Tanto las personas que lo dan como las que lo reciben tienen sus propios sentimientos, emociones y percepciones.
M�s que hacer una definici�n exahustiva de comunicaci�n, podr�amos decir que la comunicaci�n es el resultado de un intercambio de informaci�n, y a la vez comparte determinada opini�n entre las personas.
La comunicaci�n en funci�n de su sentido puede ser horizontal y vertical y esta �ltima, a su vez, en ascendente y descendente.
El equipo falla, simplemente por alguno o varios de los siguientes motivos:
Todo jefe ha de saber escuchar a los colaboradores y saber hacer las preguntas adecuadas. �Qu� es esto sino una de las bases para una buena negociaci�n? Una negociaci�n entre jefe y colaborador.

Borrado:

Cuando hablamos de gente desmotivada a veces podemos confundir con el t�rmino de la insubordinaci�n, que nada tiene que ver.

El concepto de feedback, conocido como retroalimentaci�n, es un sistema de comunicaci�n que se refiere a la capacidad del emisor para recoger las reacciones de los receptores ya sea mediante lenguaje verbal o no verbal, y de acuerdo con la actitud de estos modificar su mensaje. Tanto las personas que lo dan como las que lo reciben tienen sus propios sentimientos, emociones y percepciones.
M�s que hacer una definici�n exahustiva de comunicaci�n, podr�amos decir que la comunicaci�n es el resultado de un intercambio de informaci�n, y a la vez comparte determinada opini�n entre las personas.

La comunicaci�n en funci�n de su sentido puede ser horizontal y vertical y esta �ltima, a su vez, en ascendente y descendente.

El equipo falla, simplemente por alguno o varios de los siguientes motivos:
Todo jefe ha de saber escuchar a los colaboradores y saber hacer las preguntas adecuadas. �Qu� es esto sino una de las bases para una buena negociaci�n? Una negociaci�n entre jefe y colaborador.

2007-07-27 13:04:45

Comparaci�n para /cursocomogestionarelclimalaboral de 2007-07-27 13:04:45 y 2007-07-27 13:34:46

A�adido:

En los �ltimos tiempos est�n aflorando diversas teor�as sobre la forma de vivir equilibradamente, tanto en el orden profesional como en el personal y familiar.
Yo soy de la opini�n que se puede conseguir el �xito en la vida profesional y a la vez en la vida familiar. Se trata de nuestra actitud en todo lo que hacemos, que es lo que realmente nos ayudar� a sentir m�s o menos satisfacci�n.
Cuando estamos en el hogar, hemos de procurar implicarnos en todo aquello que afecta a nuestra pareja, implicarnos en los problemas y alegr�as de nuestros hijos, es decir implicarnos en la vida de familia.
Y cuando estamos desempe�ando nuestro trabajo hemos de implicarnos en las tareas de nuestro puesto de trabajo en toda su extensi�n y con plena responsabilidad, como si de la propia empresa se tratase.
Pero por otra parte, para poder establecer este equilibrio entre trabajo y familia, la empresa ha de ayudar, implementando acciones que permitan armonizar trabajo y familia: flexibilidad de horarios, guarder�as infantiles, disfrutar de permisos para asuntos personales, posibilidad de escoger las vacaciones de acuerdo con las conveniencias familiares, teletrabajo, compactar las jornadas laborales evitando que se eternicen, etc.
Aqu� no se est� diciendo que se haya de trabajar menos, sin� que un n�mero excesivo de horas en el trabajo reduce el tiempo junto a la familia.
No se debe valorar m�s a un colaborador solo porque trabaje muchas horas, pues aunque parezca un beneficio para la empresa poco a poco puede estar arruinando su vida familiar y personal y a la larga repercutir� en su equilibrio y en el trabajo.
A los colaboradores se les ha de valorar por su eficacia y �sta no tiene porque estar en relaci�n directamente proporcional con la cantidad de horas trabajadas.
Lo que la empresa debe de potenciar, es que se aproveche al cien por cien la jornada laboral evitando tiempos muertos durante la jornada, retrasos en la entrada al trabajo, salidas a la cafeter�a, charlas innecesarias, llamadas telef�nicas largas, desplazamientos evitables, temas particulares, etc.
Los directivos de RRHH han de fomentar los programas de equilibrio familia-trabajo ya que �stos repercuten directamente en el bienestar del trabajador, lo cual, se traduce en beneficio empresarial.
La empresa ha de evolucionar hacia unas pol�ticas de relaciones humanas que vienen en este siglo veintiuno marcadas por una serie de tendencias de las que exponemos las mas destacadas:
1. Las corrientes migratorias que poco a poco provocar�n un entorno multirracial en la empresa, al que nos hemos de ir acostumbrando.
2. La edad media del trabajador prevista para el final de esta d�cada, est� rondando los cuarenta y cinco a�os, lo cual quiere decir que habr�n de convivir las cualidades que aporte la gente joven y la experiencia de los de m�s edad.
3. La jornada laboral que conviene compactar y flexibilizar en lo posible, combin�ndola con el teletrabajo, que aunque, a�n poco frecuente en estos momentos, se ha de aceptar como una realidad a medio plazo.
4. El incremento paulatino del n�mero de puestos de trabajo ocupados por mujeres, que hace que la empresa adecue su organizaci�n para hacer frente a las bajas por maternidad y a los periodos con reducci�n de jornada.
Personalmente creo, y as� lo explico en mis seminarios, que para un buen clima laboral han de combinarse tres factores, el equilibrio personal, la ergonom�a en el entorno y la identificaci�n con la empresa. Si los colaboradores est�n motivados por su entorno, conviven en un buen ambiente, gustan de sus funciones y est�n identificados con sus jefes, se puede decir que su rendimiento ser� el m�ximo. El buen o mal ambiente afecta el comportamiento y predispone de manera positiva o negativa, potenciando o limitando el rendimiento.
A trav�s de diversas investigaciones y de datos aportados por los participantes a mis seminarios, he llegado a las siguientes conclusiones en cuanto a los motivos m�s destacados del fracaso de los jefes, en sus relaciones con los colaboradores, ante las cuales, nos habr�amos de formular una serie de preguntas.
1. No saberse colocar en el sitio del otro. �Somos capaces de colocarnos en el lugar de la otra persona, para poder valorar sus puntos de vista?
2. No saber escuchar. �Presentamos una escucha activa en la que tenemos activados todos los sentidos para poder entender entre l�neas?
3. Tener la autoestima bajo m�nimos. �Nos sentimos valorados ante nuestros colaboradores por lo que somos, sin tener en cuenta el cargo que representamos?
4. Escaso conocimiento de uno mismo. �Sabemos de antemano c�mo ser�n nuestras reacciones? �Tenemos conocimiento de nuestra forma de ser? �Tenemos una ligera idea de c�mo nos ven nuestros colaboradores?
5. Ser prepotente. �Sabemos qu� es la prepotencia, aplicada al trato diario con las personas que dependen de nosotros?
6. Sobrevalorar los propios puntos fuertes e ignorar los d�biles. �Sabr�amos enumerar cinco puntos fuertes y cinco d�biles?
7. No asumir la responsabilidad sobre errores de los colaboradores. �Cuando alguno de nuestros colaboradores toma una decisi�n equivocada, asumimos la responsabilidad de las consecuencias?
8. No comunicar. �Sabemos utilizar correctamente la comunicaci�n ascendente y descendente? �Qu� entendemos por comunicaci�n?
9. No reforzar las actitudes de los colaboradores. �Reforzamos las actitudes de los colaboradores ante su proceder correcto y realizamos las correspondientes acciones para modificar el incorrecto?
10. Falta de necesidad de aprender. �Qu� hacemos para estar al d�a en formaci�n e informaci�n?
11. Ambici�n excesiva. �Colocamos nuestras metas por encima de nuestras posibilidades?
12. Inteligencia emocional poco desarrollada. �Conocemos nuestras emociones y tenemos control de ellas? �Estamos suficientemente automotivados? �C�mo aplicamos la empat�a? �Y las habilidades sociales c�mo se nos dan?
13. Falta de honestidad y �tica personal. � Tenemos una �tica personal como punto de partida de nuestras actuaciones?
Si tomamos como punto de partida un sistema de valoraci�n del m�rito de los colaboradores, como podr�a ser el de puntuar cada uno de los siete aspectos (efectividad, conocimientos, colaboraci�n, iniciativa, responsabilidad, asistencia y puntualidad, y comportamiento), y realizamos un an�lisis objetivo y serio de cada uno de ellos, observaremos que la mayor�a est� en los niveles medianos, siendo los otros niveles, los que menos abundan.
�ste y otros tipos de valoraci�n est�n sujetos al posible maquillaje consciente o inconsciente del colaborador que puede hacer creer al jefe que es un buen empleado, y si a la vez tiene personal a su cargo, actuar con ellos de forma distinta a la que predica. Tambi�n estos tipos de valoraci�n cl�sica pueden beneficiar a ciertos colaboradores que dan siempre la raz�n al jefe.
Por ello hoy se ha avanzado en esta l�nea y se est� ya aplicando en algunas empresas la evaluaci�n a 360 grados, siendo realizada por jefes, compa�eros, subordinados y, si es posible, tambi�n por el propio interesado.
Si hablamos de la necesidad de una valoraci�n adecuada de los colaboradores, por parte del jefe, con indiferencia del m�todo, es por que con ello tratamos de evitar los fracasos que pueden darse, bien a trav�s de la propia actitud de baja autoestima del colaborador o siendo provocados por una exigencia excesiva por parte del jefe para aquel puesto de trabajo.
Algo que se da frecuentemente, es la condena al fracaso de alg�n que otro colaborador que a priori algunos jefes van gestando d�a a d�a. Es un c�rculo vicioso en el que pueden caer colaboradores de niveles intermedios y jefes autoritarios.
Preconcebir que un colaborador presentar� deficiencias y/o insuficiencias, puede hacer que el jefe paternalista y autoritario se vuelque sofocante en un exceso de atenci�n, provocando el efecto inverso al deseado.
Estos colaboradores se sienten marcados y se�alados de cerca y se precisar� de mucho tiempo y de gestiones inmejorables para borrar la pseudo-imagen que de �l se ha hecho a priori su jefe.
Est� claro que un colaborador se puede ir situando hacia un nivel superior si es estimulado y animado por su jefe, aplicando t�cnicas de refuerzo ante sus actitudes positivas. Y a la inversa puede bajar de nivel, no solo por propia incapacidad, sino por un sentimiento de inseguridad, persecuci�n o simplemente descuido por parte de su jefe.
El colaborador que ya est� en un nivel inferior, seg�n el trato que le d� su jefe se puede sentir constantemente sometido a un examen, mientras que otros compa�eros tengan mayor autonom�a. Esto provocar� una disminuci�n de autoestima, sinti�ndose como una v�ctima.
Es necesario que el jefe analice las causas de cualquier posible relaci�n de dependencia y sepa ver el c�rculo vicioso en que ambos han ca�do, jefe y colaborador, y a partir de este an�lisis se inicie una relaci�n sana y equilibrada.
As� los colaboradores pueden confiar en sus jefes al verlos justos y objetivos, lo cual repercute en una mayor confianza y respeto, generando motivaci�n hacia el trabajo y la empresa.

Cuando hablamos de gente desmotivada a veces podemos confundir con el t�rmino de la insubordinaci�n, que nada tiene que ver.
Una persona insubordinada es aquella que adem�s de estar poco participativa y no colaborar, realiza o impulsa acciones en contra de las instrucciones o normas que recibe de sus superiores.
�C�mo podemos definir a la persona desmotivada, diferenci�ndola de la insubordinada? �Cu�les son los s�ntomas que puede presentar?
Pesimismo, retraimiento, absentismo, manifiesto malestar, desinter�s, bajo rendimiento, etc., pudiendo clasificarse en externos o internos de la empresa los motivos que lo ocasionan.
Cuando trat�bamos del equilibrio entre la vida personal y la familiar, dec�amos que si una persona tiene problemas personales o familiares, estos repercutir�n en el ambiente laboral. Es evidente que, ante este tipo de problem�tica, el jefe debe entablar una comunicaci�n con el colaborador, tratando de ayudarle, si es posible, a encontrar una soluci�n, que muy probablemente tan s�lo se trate de saber escuchar, ya que ante una escucha activa, en bastantes ocasiones uno mismo puede encontrar la respuesta a la soluci�n a sus problemas.
Si las causas de la desmotivaci�n son internas, tendremos que encontrar las posibles razones en el desarrollo del trabajo del d�a a d�a: que su remuneraci�n sea inadecuada, unas malas relaciones con sus compa�eros, sobrecarga de trabajo en comparaci�n con otras personas que seg�n su propia opini�n van muy tranquilas y est�n igual de bien remuneradas, que su jefe no le atienda como es debido, etc.
Es importante que a la desmotivaci�n se le haga frente sin demorar el tema, ya que una persona desmotivada puede contaminar el resto del equipo, debido a que al comunicarse con los dem�s, cosa l�gica, transmitir� todas sus tensiones, quejas y percepciones.
Pero si a pesar de nuestros esfuerzos no logramos motivar al colaborador, �cu�l ser� el siguiente paso?
Est� claro que el c�rculo de desmotivaci�n cada vez se refuerza m�s.
Si despu�s de haber intentado reconducir la actitud negativa del colaborador, el resultado es del todo infructuoso, se habr� de pensar en una soluci�n que contemplar� el abandono de la empresa. Nada desmotiva m�s a la gente integrada en un equipo humano que funciona, que ver como alguien que no ha sido capaz de integrarse y mantiene una actitud negativa, sigue prestando unos servicios incompletos y cobra su salario �ntegro.
Hasta aqu� se ha hablado del colaborador desmotivado, sin embargo antes de pasar adelante recordemos como podemos motivar a los colaboradores con lo que se hace y con lo que se dice.
Con lo que se hace, es decir con la actitud.
Contratando personal mejor que uno mismo, pidiendo disculpas sinceras cuando sea necesario, evitando diferencias, eliminando tiempos perdidos en burocracias, apoyando a los colaboradores ante atropellos que puedan sufrir por parte de otros jefes, montando planes de carreras profesionales, respetando la dignidad de los colaboradores, autoexigi�ndose m�s de lo que se exige a los dem�s, promocionando y ascendiendo a quien se lo merezca, y tratando con sincera cortes�a a los miembros del equipo.
Y con lo que se dice, es decir con la expresi�n.
Explicando el porqu� de todas las cosas, reconociendo las equivocaciones, insistiendo en los aspectos positivos de los dem�s, hablando siempre bien de ellos, sembrando aprecio m�tuo entre las personas del equipo, aclarando instrucciones y �rdenes que se den, preguntando a los colaboradores por sus opiniones respecto a los m�todos de trabajo, alabando en p�blico a los que lo merezcan por sus propuestas e iniciativas, cumpliendo todas las promesas, y fomentando expectativas.

Dar feedback en el �mbito laboral, que es como se denomina, significa que quien lo da, est� informando a quien lo recibe, acerca del desempe�o que �ste �ltimo ha tenido en una tarea o gesti�n realizada y con qu� grado de acierto, respecto a lo que la organizaci�n esperaba de �l. De esta forma se mantienen e incrementan los puntos fuertes, y establecemos �reas de mejora en los puntos d�biles que la precisen. As� pues el feedback ser� un puntal en el que nos apoyaremos para la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.
El feedback puede ser impl�cito o expl�cito. El impl�cito es el que se da a trav�s de gestos, tonos de voz, expresiones y cualquier otra se�al no verbal. El feedback impl�cito puede ser incompleto ya que quiz�s no abarque todo el sentir que se le pretende dar, estando en buena medida, en funci�n de la percepci�n de quien lo recibe. Es precisamente quien lo recibe el que ha de reconocer la informaci�n que se le pretende dar en los mensajes no verbales, reconociendo que va dirigida a �l y qu� aspecto de su comportamiento ha de modificar. Seg�n como sea dado este feedback, podr�a llegar a entenderse a la inversa, interpretando la mirada o una sonrisa, de forma negativa, o por una respuesta que recibimos con un tono de voz, a nuestro juicio, indiferente o molesto.
En cambio, el feedback explicito da al que lo recibe la informaci�n clara de lo que se pretende de �l, sin que tenga que adivinarlo ni suponerlo, simplemente ha de escuchar. Es m�s la incomodidad que puede sentir quien lo da, lo cual no habr�a de ser as�, pues de lo que se trata es de mejorar la conducta de alguien y esto se ha de hacer con la mayor naturalidad posible.
Cuanto m�s feedback positivo a trav�s de comentarios y gestos positivos y menos negativos, hagan llegar los jefes a sus colaboradores m�s se aumenta su satisfacci�n. El colaborador tiene que sentir la supervisi�n, y si �sta es adecuada �l se sentir� satisfecho de esta supervisi�n.
El feedback negativo es algo que se recibe como algo amenazante que tiende a reducir la satisfacci�n del colaborador.
Para dar feedback hemos de estar dispuestos a la escucha activa de los motivos o razonamientos del porqu� de una determinada actitud, con el fin de entender los comportamientos inadecuados y buscar alternativas a estos.
Hemos de evitar interpretar las actitudes, no haciendo juicios sin antes preguntarnos el porqu�.
Con el feedback, usted:
1. Alienta la comunicaci�n con sus colaboradores.
2. Reduce el tiempo de formaci�n, fomentando la productividad.
3. Orienta a los miembros de su equipo cuando lo necesitan.
4. Potencia su delegaci�n de responsabilidades.
5. Aumenta su credibilidad ante los colaboradores
Si est� de acuerdo con estos principios �qu� le impide dar feedback?

M�s que hacer una definici�n exahustiva de comunicaci�n, podr�amos decir que la comunicaci�n es el resultado de un intercambio de informaci�n, y a la vez comparte determinada opini�n entre las personas.

Que la comunicaci�n sea exitosa depende en buena parte de la naturaleza y de la calidad de la informaci�n recibida, lo cual depende a su vez de la naturaleza y de la calidad de las personas.
Tendemos a sentir satisfacciones personales cuando nos comunicamos con nuestros amigos, parientes, gente a la que conocemos bien y con los que estamos a gusto, sin tener necesidad de levantar la guardia ante ellos.
Sin embargo al comunicarnos con otras personas en el trabajo, con las que no hemos establecido este tipo de relaciones francas y abiertas, con frecuencia se dan malos entendidos que nos llevan a desacuerdos y conflictos, aumentando la desconfianza. Los motivos pueden ser diversos: por comentarios inapropiados sobre terceros, por ofender gratuitamente, por desautorizar p�blicamente, por una actitud prepotente, por competividad, por malos entendidos, por no reconocer m�ritos, por generar conflictos, por amor propio, etc.
La personas somos distintas, destacando dos diferencias b�sicas, la personalidad y la percepci�n, por lo que el proceso de comunicarnos con otra persona es, en ocasiones, bastante complejo.
Creemos que tenemos la verdad y que somos objetivos, por lo que la otra parte si presenta una opini�n distinta es que est� equivocada y entonces pretendemos hacerla cambiar a trav�s, si es necesario, de la culpa, el control, la exigencia, y si nada conseguimos hasta generamos agresividad.
Hemos de aceptar a las otras personas con respeto permitiendo que sean y se manifiesten tal cual son.
En muchas ocasiones prejuzgamos a las personas que hemos conocido, sin elementos en que basarnos, tan s�lo por signos externos, la forma de vestir, de hablar, el color de la piel, el idioma, modelo y marca de veh�culo, el cargo que se ostenta, etc.
Y por nuestra parte, tambi�n procuramos no revelar demasiado sobre nuestra forma de ser, sentir o pensar, lo cual provocar� que tambi�n nos prejuzguen.
Carecemos de las distintas formas de comprensi�n que nos podr�an ayudar en esta comunicaci�n con los dem�s
1. Comprensi�n verbal. No comprendemos el trasfondo de las palabras que los otros utilizan.
2. Comprensi�n simp�tica. Comprendemos al otro seg�n lo agradable que nos resulta.
3. Comprensi�n l�gica. No tratamos de comprender los razonamientos que nos exponen.
4. Comprensi�n emp�tica. No nos colocamos en el sitio del otro y tratamos de comprender sus motivaciones.
La mayor�a de las empresas est�n convencidas de que se comunican correctamente, sin embargo, a trav�s del curso a distancia que imparto a trav�s de www.relacioneshumanas.info observo por los correos electr�nicos que recibo de los alumnos, que �stas han de generar m�s y mejor interacci�n entre los miembros de la organizaci�n ya que en la mayor�a de los casos un departamento financiero no tiene ni idea de los avances del departamento de I+D o el �rea de sistemas no conoce las pol�ticas de recursos humanos, o simplemente los directores de �rea no conocen las pol�ticas a corto y medio plazo de la empresa. Mientras las persona no se sientan part�cipes del todo de la empresa, podemos decir que la comunicaci�n falla en su base. La empresa ha de organizar la comunicaci�n interna a todos los niveles como una estrategia fundamental en la organizaci�n.
La comunicaci�n en funci�n de su sentido puede ser horizontal y vertical y esta �ltima, a su vez, en ascendente y descendente.
La comunicaci�n horizontal se da entre miembros de una organizaci�n cuyos puestos est�n al mismo nivel. Si partimos de que la prosperidad de la empresa depende de los esfuerzos de cada uno y l�gicamente si todos desean su buena marcha, se desprender�a de modo natural un sentimiento de solidaridad, un ayudarse y apoyarse mutuamente, estimando a los otros y alegr�ndose de sus �xitos. Sin embargo, no acostumbra a ser as�.
Hay personas ambiciosas cuyo objetivo es avanzar a cualquier precio para los cuales todos los medios son buenos para hacerse valer. Aprovechan la menor ocasi�n para desprestigiar a sus compa�eros
Otros, los envidiosos, son m�s dif�ciles de reconocer. Ante sus jefes son serviciales y sumisos, sin embargo ante los colaboradores son injustos, distantes y desconfiados. Han de evitar su progreso ya que conocen la propia incapacidad y no pueden soportar que los otros promocionen. Estos act�an con sus compa�eros tambi�n desde la falsedad y la mentira disfrazados de buenos modales
Ambos, son personajes que da�an las relaciones y el ambiente laboral.
En la comunicaci�n horizontal es donde acostumbran a darse los rumores. Es donde mas escollos pueden encontrar las relaciones humanas en la empresa.
Para evitar los posibles problemas que ocurren cuando las personas trabajan juntas, est� en las manos del jefe emplear m�todos que estimulen el trabajo en equipo. Para ello se ha de aclarar qu� tareas llevar� a cabo el equipo, y qu� va a realizar cada miembro del equipo, concretando los procedimientos que se utilizar�n, haciendo que todos los miembros del equipo se comprometan y est�n de com�n acuerdo.
La comunicaci�n ascendente como su nombre indica asciende de los colaboradores hacia los jefes, utiliz�ndose para dar feedback a los de arriba, es decir informarse de los progresos de los colaboradores, problemas del equipo humano, c�mo se sienten las personas en sus puestos de trabajo, con los compa�eros y frente a la organizaci�n, es decir, conocer el clima laboral.
En la comunicaci�n ascendente se ha de diferenciar el deseo de ser �til o sobrestimar al jefe, cualidades que algunos colaboradores presentan, de lo que podr�amos llamar “hacer la pelota”.
El deseo de ser �til es para demostrar que se est� a la altura del puesto que se desempe�a. Sobreestimar al jefe es un sentimiento muy humano ya que la persona necesita apoyarse en alguien m�s fuerte que ella. Busca un ser superior que la gu�e y con el cual pueda contar.
La comunicaci�n descendente fluye de la direcci�n a los colaboradores para dar instrucciones, asignar tareas, proponer o informar de cambios, dar a conocer informaci�n de la empresa, etc.
En este tipo de comunicaci�n – colaboraci�n el jefe no puede caer ni en tener miedo a que el colaborador promocione, ni subestimarle.
Hay bastantes jefes que condenan al ostracismo a colaboradores v�lidos tan solo por miedo. Sin embargo, desde el inter�s de la empresa no conviene tener personas capacitadas para puestos de m�s responsabilidad, relegadas a un simple trabajo sin futuro profesional, ya que esto ir�a en
Se ha de comunicar con asertividad y tener en cuenta:
� Nuestra percepci�n y la percepci�n del otro
� Nuestras expectativas y las expectativas del otro
� Nuestras exigencias y las exigencias del otro
Las relaciones personales entre jefe y colaborador se alimentan a largo plazo. La consideraci�n, el respeto y la confianza se logran con el tiempo. Stephen Covey lo denomina cuenta bancaria emocional, donde hacemos constantemente dep�sitos y ganamos su confianza, en algunos casos esta cuenta es tan fuerte que podemos darnos el lujo de enfrentar algunas dificultades en la relaci�n sin que ello traiga consecuencias graves a la hora de una nueva idea o de retener su confianza.

El equipo falla, simplemente por alguno o varios de los siguientes motivos:

1. Sus metas no est�n claras o bien definidas. El jefe no las clarific�.
2. Hay divergencias entre los miembros del equipo. El jefe no ha sabido limarlas.
3. Los objetivos de las personas que los componen no van en la misma l�nea que los de la empresa. El jefe ha de saber dirigir hacia el mismo v�rtice todos los objetivos
4. Su trabajo no va siendo evaluado. El jefe tendr�a que irlo evaluando.
5. No se le da el feedback necesario. El jefe ten�a que d�rselo.
6. El rol de cada componente del equipo no est� claro. El jefe no lo supo definir.
�Son necesarios m�s motivos para se�alar claramente con el dedo quien es el responsable de que falle un equipo de trabajo?
Podr�amos decir que un equipo es un conjunto de personas que realiza un trabajo bajo la direcci�n de un jefe capaz de fomentar la cohesi�n entre sus miembros y el compromiso de cada uno de ellos para conseguir unos objetivos determinados.
�Tiene los objetivos claros, el responsable del equipo?
�Da ejemplo el jefe y va delante del equipo en el trabajo del d�a a d�a?
�Es el responsable del equipo un individualista?
�C�mo se relaciona el jefe del equipo con sus miembros?
�Sabe el jefe colocar a sus colaboradores en situaciones dif�ciles?
La actitud del jefe es una actitud frente y hacia sus colaboradores.
�Qu� puede usted hacer concretamente en su equipo para estimular la cohesi�n y potenciar la motivaci�n?
1. Felicitar con frecuencia por el trabajo bien realizado y aprobar abiertamente las actitudes positivas. Porque las personas tendemos a repetir todo lo que nos hace sentir exitosos.
2. Reconocer m�s a menudo el buen comportamiento, que criticar el malo. Las personas lo necesitan.
3. Interesarse sinceramente por el trabajo de los que dependen de usted, y reconocerlos tambi�n socialmente. Los colaboradores agradecen que sus jefes se interesen tambi�n por otras cosas que no son el rendimiento laboral.
4. Mantener un buen clima de simpat�a y cordialidad. Es el elemento compensatorio entre el reconocimiento y la cr�tica.
5. Nunca criticar en ausencia. La cr�tica en ausencia, provoca una reacci�n que dif�cilmente podr� usted borrar de la memoria de colaborador criticado, pues se habr� generado un resentimiento dif�cil de olvidar.
6. No critique delante de otros. H�gala en privado. La cr�tica en privado realizada correctamente ser� beneficiosa para las futuras relaciones con sus colaboradores.
7. No mezcle la cr�tica del tema importante con otros banales, ya que as� desv�a la atenci�n del tema a destacar.
8. No pase factura de actuaciones incorrectas anteriores. Solo conseguir�a generar rencor en su colaborador.
9. Critique la actuaci�n incorrecta. No a la persona. Es importante que la persona como tal no se sienta herida.
10. Las personas reaccionan con odio o rebeld�a si la cr�tica es demasiado dura. No critique con acritud.
11. Antes de emitir la opini�n sobre algo ocurrido pida explicaciones a la persona yendo al principio y al fondo de la cuesti�n.

El conflicto es la esencia de la vida. El conflicto, el amor, la indiferencia y la justicia son las formas fundamentales de la relaci�n interpersonal, como explica Joseph Gervaerth.

En algunos tratados de psicolog�a, lo definen como un estado de �nimo, debido a una tensi�n entre sentimientos y deseos opuestos.
Se puede tambi�n definir como las diferencias o desacuerdo entre dos personas, que acarrean generalmente conductas emocionales y que les afectan por ser desagradables y a la vez producir frustraci�n.
Un conflicto puede generar actitudes de temor y desconfianza amenazando la estabilidad. Un conflicto, se puede tratar de evitar, o por el contrario confrontar las partes en discordia; se puede tratar de llegar a un acuerdo negociado o hacer participar a terceros.
Es el tipo de relaci�n, la situaci�n o el contexto que se da entre las personas implicadas, la que nos marcar� la pauta a seguir.
Los conflictos pueden darse f�sica, biol�gica, psicol�gica y socialmente. En estas dos �ltimas �reas situaremos los conflictos que se originan a trav�s de las relaciones humanas en la empresa.
�Cu�les puedes ser los motivos de un conflicto
1. La falta de informaci�n o una informaci�n maquillada.
2. Los racismos, las divisiones y marginaciones en general.
3. La ambig�edad sem�ntica.
4. Las diferencias personales: talante personal, actitud, car�cter.
5. La percepci�n de cada uno. El modo en que diferentes personas perciben la misma situaci�n.
6. La clara desproporci�n entre las necesidades que nos creamos y las satisfacciones de que podemos disponer.
7. Las presiones que causan frustraci�n.
8. La agresividad reprimida que convierte el conflicto interpersonal en intrapersonal.
9. La tendencia histeroide de dramatizar situaciones que por si no son dram�ticas.
10. La comunicaci�n inadecuada.
� Cuando moralizamos: " tu obligaci�n es la de..."
� Cuando amenazamos: “si no haces...entonces...”
� Cuando aconsejamos: «ser�a mejor para ti que...»
� Cuando juzgamos: «est�s actuando como un...»
� Cuando imponemos: “tu tienes que...”
� Cuando insistimos: “note das cuenta que...”
� Cuando diagnosticamos: “lo que tu necesitas, es...”
Dec�logo que actitudes que le pueden ayudar en la soluci�n de un conflicto,
1. Ser�nese y deje pasar el primer impulso.
2. Analice los intereses y razones de la otra parte. Busque y escriba todas las alternativas posibles, analizando el problema en profundidad, preg�ntese "�seguro que no hay m�s alternativas?"
3. Fije el objetivo de la alternativa m�s adecuada y aplique una estrategia
4. Trate de encontrar beneficios m�tuos. Desarrolle en usted la actitud ganar – ganar, en lugar de ganar – perder.
5. Enfr�ntese al problema, objeto de la negociaci�n, nunca a la gente que lo lleva a cabo.
6. Nunca humille ni ofenda a la otra parte, ya que el conflicto se agudizar�a.
7. Desarrolle la empat�a y la comunicaci�n. La mayor�a de conflictos empiezan por malentendidos.
8. El conflicto le ser� m�s f�cil de resolver si no se implica emocionalmente.
9. Aplique la franca discusi�n y evite la pol�mica.
10. Resista pasivamente con firmeza si la situaci�n lo requiere. Sea flexible pero no ceda ante las presiones.

Todo jefe ha de saber escuchar a los colaboradores y saber hacer las preguntas adecuadas. �Qu� es esto sino una de las bases para una buena negociaci�n? Una negociaci�n entre jefe y colaborador.

El componente b�sico de la negociaci�n es la comunicaci�n, de lo que le digo y de lo que me dice, siendo tanto o m�s importante lo que me dice que lo que le digo.
Un jefe ha de conversar con sus colaboradores para estimular, convencer o hacer hacer, pero no puede olvidar en ning�n momento escuchar y hacer las preguntas adecuadas.
Si el prop�sito de una negociaci�n con una persona externa a la empresa es llegar ambos a la conclusi�n ganar – ganar m�s lo ser� con un colaborador. Ambos han de sentirse satisfechos en su relaci�n laboral.
La escucha ha de ser activa, es decir, empatizando con el colaborador. S�lo si es sincera ayudar� a generar mejores relaciones y m�s duraderas.
En Jap�n, la comunicaci�n en la empresa es totalmente distinta a la occidental. All� los occidentales se sienten algo confundidos ante los silencios prolongados de sus interlocutores, lo cual hace que hablen y en ocasiones, m�s de la cuenta y en cambio los directivos nipones saben escuchar utilizando una comunicaci�n no verbal.
El secreto de la comunicaci�n entre jefes y colaboradores es la capacidad de escuchar, intentando comprender las razones de la otra parte, lo cual no significa estar de acuerdo.
Para escuchar eficazmente conviene mantener la conversaci�n en el lugar adecuado evitando interrupciones.
Se le puede ayudar al interlocutor, con preguntas: �Qu�? �Cu�ndo? �Cu�nto? �D�nde? Y utilizando el �c�mo? Y el �porqu�? Para ahondar en la cuesti�n.
Y al finalizar la conversaci�n es importante saber resumir los puntos clave.
Analicemos si sabemos escuchar
1. �Aunque me imagino el final, dejo que mi interlocutor acabe y escucho sin interrumpir ?
2. �Escucho sin dar importancia a los factores intr�nsecos del interlocutor?
3. �Intento escuchar entre l�neas Qu� es lo que no me dicen?
4. �Trato de comprender lo que me dicen y porqu� me lo dicen?
5. �Me concentro en lo que me dicen, ignorando el entorno?
6. �Miro a los ojos de mi interlocutor?
7. �Cu�ndo hablo con otra persona, dejo de hacer lo que hac�a?
8. �Escucho con la misma atenci�n a personas de distinto sexo o edad?
9. �Desconecto y me pongo a pensar en otras cosas, cuando no me interesa el tema?
10. � Doy la raz�n para acabar antes, cuando no entiendo suficiente?
Si oir es percibir los sonidos que nos rodean, escuchar es captar su sentido. El arte de escuchar est� basado en tratar de entender lo que nos dicen y lo que no nos dicen. Oir no es lo mismo que escuchar. Son dos actitudes totalmente distintas. Oir no es prestar atenci�n a lo que nos est�n diciendo. Escuchar es una actitud receptiva en que la otra parte se siente acogida y respetada.
Cuando nos piden que escuchemos y empezamos a decir por qu� no deber�an sentir de aquella forma, nos estamos metiendo con los sentimientos de la otra persona. Cuando nos piden que escuchemos y empezamos a dar consejos, no hacemos lo que nos han pedido. Escuchemos. A veces lo que nos piden �nicamente es que escuchemos. Dar consejos es barato, los dan en cualquier programa de radio o televisi�n. Cuando no s�lo escuchamos sino que hacemos algo por la otra persona, algo que ella podr�a hacer por s� misma, estamos contribuyendo a su sensaci�n de incapacidad. Por lo tanto, por favor, s�lo escuchemos .
Finalmente formulamos una pregunta al lector: �Verdad que le gusta que le escuchen ?
El t�rmino proactividad a�n no se encuentra en la mayor�a de diccionarios, sin embargo, es ya bastante com�n en un buen n�mero de libros sobre direcci�n y liderazgo. Su significado no solo hace referencia a tomar la iniciativa, sin� que como seres humanos somos responsables de nuestras vidas, de nuestras decisiones, de nuestras actitudes, sin que podamos culpar a las circunstancias, condicionamientos o emociones de nuestra conducta.
Para tomar conciencia de nuestro grado de proactividad tendr�amos que analizar en qu� invertimos nuestro tiempo y nuestras fuerzas.
Todos nosotros estamos sujetos a un conjunto de preocupaciones: salud, familia, trabajo, econom�a, etc. al que denominaremos «c�rculo de preocupaci�n». En algunas, podemos influir, en otras no. Son las primeras, �stas en las que podemos influir que las encerraremos en otro c�rculo m�s peque�o y conc�ntrico al primero. A este c�rculo le llamaremos «c�rculo de influencia».
A partir de esta clasificaci�n tendr�amos que analizar hacia donde canalizamos nuestras fuerzas. Si nos ocupamos de todo lo que hay en el c�rculo de influencia podemos decir que somos proactivos. En cambio, si dirigimos nuestra actividad hacia el c�rculo de preocupaci�n estaremos comport�ndonos como personas reactivas.
Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el c�rculo de influencia. Se dedican a las cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energ�a es positiva: se ampl�a y aumenta, lo cual conduce a la ampliaci�n del c�rculo de influencia. Por otra parte, las personas reactivas centran sus esfuerzos en el c�rculo de preocupaci�n. Su foco se sit�a en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ning�n control. De ello resultan sentimientos de culpa y acusaciones, un lenguaje tipo reactivo y sentimientos intensificados de aguda impotencia. La energ�a negativa generada por este foco, combinada con la desatenci�n de las �reas en las que se puede hacer algo, determina que su c�rculo de influencia se encoja.
Ejemplo
Una persona proactiva act�a seg�n sus propios valores. En cambio la reactiva, deja que el comportamiento y las opiniones de los dem�s le influyan en sus actuaciones.
Generando proactividad se potencian unas buenas relaciones humanas en los colaboradores de la empresa. Nos preguntaremos �qui�n ha de generar esta proactividad?
Son todos los directivos y jefes de la organizaci�n que han de inculcar en sus colaboradores desaf�os, realizando todas las acciones necesarias para su cumplimiento. Se trata del desarrollo autoconsciente de proyectos audaces con el fin de generar mejores oportunidades.
Para generar proactividad en los colaboradores es preciso involucrarles, en un proceso de expectativas de futuro. Fijar unas metas claras y accesibles, tomar la decisi�n de conseguirlas, eliminar los falsos prejuicios y temores, visualizar positivamente la consecuci�n paulatina de dichas metas, actuar de forma asertiva en las relaciones con los otros, trabajar con rigor y constancia y desarrollar la imaginaci�n para anticiparse a los cambios.
A partir de esta anticipaci�n al cambio, aparecen nuevas ideas lo cual repercute en que se han de buscar nuevas soluciones, y lo que es m�s importante, generamos proactividad.
Los colaboradores proactivos dinamizan su entorno laboral, e influyen positivamente en el clima de las relaciones humanas. Un colaborador proactivo es adem�s asertivo y emp�tico.
Es importante que la proactividad se transmita en cascada desde la direcci�n general hasta el �ltimo eslab�n de la organizaci�n. Las empresas con una filosof�a de actividad proactiva saben transformar las divergencias en energ�a creadora, aprovechando el valor de las diferencias para progresar. As� pueden anticiparse a los cambios del futuro y conseguir de este modo ser competitivos en el mercado.
Generar proactividad en la organizaci�n y en las personas que la componen no es algo f�cil. Sin embargo es un reto que toda empresa con proyecci�n en el futuro se debe plantear.
�Cree usted que podr�a hacer m�s de lo que hace?
Todos podemos hacer m�s de lo que hacemos. Necesitamos de la voluntad y la perseverancia, cualidades con las que de peque�os nos ven�an diciendo que se consegu�a todo.
Sin embargo, nuestro conocimiento no alcanza a saber, en la mayor�a de los casos, c�mo se puede conseguir esta voluntad.
Un consejo que vengo dando a los alumnos de mis cursos es el de iniciar cada jornada con las tareas m�s duras, m�s inalcanzables, m�s dif�ciles, o simplemente las que menos nos agraden.
As�, venciendo resistencias y superando obst�culos al iniciar el d�a, fortalecemos poco a poco nuestra voluntad.
Sin embargo, toda esta pr�ctica parte de algo inestable y ficticio para bastantes personas, ya que ante la ausencia de voluntad, se es incapaz de iniciar el d�a con los trabajos menos deseados.
Por ello, se precisa de una s�lida base que nos ayude a seguir adelante ante los escollos. Podr�amos bautizarla con la denominaci�n de “disciplina”.
Esta disciplina vendr� dada en funci�n de la energ�a personal que poseamos y de las costumbres con las que la adiestremos en el d�a a d�a.
Analicemos primero la energ�a personal. �Cu�les pueden ser las causas o motivos de la falta o insuficiencia de la misma?
Sin duda, la inestabilidad emocional y la dispersi�n mental.
La estabilizaci�n y la concentraci�n son dos objetivos a conseguir para dirigir el foco de nuestra atenci�n hacia el refuerzo de esta energ�a.
�Y c�mo alcanzarlos?
Organizando las ideas, planificando minuciosamente el tiempo y cumpliendo el plan previsto. Entrando en cada asunto y saliendo una vez resuelto, sin dejar asuntos a medias. Practicando la relajaci�n y meditaci�n diariamente y pas�ndoles cuentas diariamente al personaje que llevamos dentro.
Por otra parte, hemos de entrenar nuestra energ�a en las costumbres del d�a a d�a.
Cuan err�neo es decir: «– �ste es m�s fuerte que yo.» Esta frase y el sentimiento que la acompa�a paralizan por adelantado nuestro esfuerzo.
Uno de los secretos para que los esfuerzos lleguen a buen t�rmino es aplicarlos en los detalles. Sin apenas darnos cuenta alcanzar�n al conjunto.
Dec�a Henry Ford: «Tanto si crees que puedes como si crees que no puedes est�s en lo cierto.»
El pensamiento es una arma poderosa y somos nosotros a quienes les corresponde saberla dirigir. Los pensamientos que nos llevan hacia el deseo de practicar el entrenamiento progresivo y diario, son en s� ya un principio de �xito.
Quien se propone un deseo, se est� demostrando que tiene voluntad de inicio.
Podr�a ser que �ste fuese deficitario. Se tratar�a de reforzarlo, darle apoyo.
Inicialmente lo har�amos a trav�s de la parte org�nica.
La sobrealimentaci�n o la escasez, pueden ser causa de falta de energ�a. Vigilemos c�mo nos alimentamos. Comamos de todo equilibradamente y evitemos los excitantes. �Comemos para vivir o vivimos para comer?
La relajaci�n profunda de cinco a diez minutos cada d�a potenciar� nuestra energ�a.
�Nos hemos subido al carro del sedentarismo? �Practicamos alg�n tipo de ejercicio? Aunque s�lo sea andar una hora cada d�a.
Las horas de sue�o diarias no podemos aplazarlas. Ni tampoco recuperarlas. Es necesario descansar de siete a ocho horas diariamente. Ir a dormir despu�s de haber cenado op�paramente, o despu�s de haber visto una pel�cula de violencia impide descansar con profundidad.
As� pues, una alimentaci�n sana, unos minutos de relajaci�n y meditaci�n, el ejercicio f�sico y el descanso diario son b�sicos para potenciar la energ�a personal.
La mayor�a de seres humanos, vivimos sometidos a un gran estr�s, que puede acabar en alg�n tipo de dolencia o malestar.
Esta tensi�n nerviosa o estr�s produce un gasto excesivo de energ�a: f�sica, qu�mica y mental, que desequilibra nuestro sistema nervioso afectando nuestra salud.
Si queremos reducir o eliminar el malestar que la tensi�n provoca, debemos aprender a relajarnos. Y mucho mejor si es de una forma natural. Vamos encorsetados y debemos ir sueltos, libres.
Relaj�ndonos no solo aliviamos y posteriormente eliminamos estos malestares, sino que recargamos todo el cuerpo y la mente de energ�a vital.
Esta cient�ficamente demostrado que nuestro cerebro vibra de diferente forma en distintos niveles de onda, seg�n la actividad que est� realizando. Son vibraciones que determinan el estado de ansiedad o nerviosismo de la persona. Son cuatro niveles, a saber: Delta, Theta, Alfa y Beta.
Aunque podr�a darse una explicaci�n cient�fica de cada uno de estos estados, nuestro objetivo aqu� se cumple diciendo que el nivel Alfa, que es el que nos interesa, es un estado meditativo de semi-somnolencia, que presenta una din�mica desconocida para la mayor�a, y que su desarrollo a trav�s del Control Mental nos permitir� mantener el estr�s bajo m�nimos. Es como sumirse en una paz profunda.
Al ser humano le es muy dif�cil por s� mismo hacer que su cerebro vibre en Alfa y mantenerse en esta frecuencia conscientemente durante largo tiempo para meditar y aprovecharse de las ventajas, que, de ello, puede obtener. Esto solo se consigue a trav�s de la relajaci�n. Relajarse es como despertar la conciencia
Nuestro cerebro, al emitir las ondas Alfa a trav�s de la relajaci�n, adapta su ritmo de funcionamiento, su frecuencia de vibraci�n a este nuevo ritmo que emite y todo ello de una forma natural, sin inducciones qu�micas.
Sencillo m�todo para una r�pida relajaci�n:
Para poder relajarse de forma r�pida y f�cil ha de seguir las siguientes recomendaciones.
La postura ha de ser c�moda. Podemos estar sentados o estirados, pero sin cruzar brazos ni piernas. La posici�n del cuerpo y las extremidades conviene que respeten la simetr�a en base a un eje central imaginario.
De estar estirados, los brazos estar�n a lo largo junto al cuerpo y en caso de estar sentados, las manos descansar�n sobre el regazo.
Permaneceremos con los ojos cerrados.
Se realizar�n tres respiraciones profundas, aguantando el �xigeno unos segundos entre inspiraci�n y espiraci�n.
Seguidamente se trata de imaginar en una supuesta pantalla mental, como si estuviese en nuestra propia frente, los n�meros del 10 al 1 que iremos contando lenta y mentalmente en orden decreciente, diez, nueve, ocho, siete, seis, cinco, cuatro, tres, dos y uno.
A continuaci�n suspirar profundamente sintiendo todo el cuerpo pesado, hundi�ndose suavemente en el vac�o.
Ahora pensar� en su mano derecha. Sentir� como si fuese un peso muerto y sentir� como se va haciendo m�s y m�s pesada. Esta pesadez se transmite poco a poco a su brazo derecho. Toda la extremidad superior derecha estar� totalmente relajada, sintiendo un hormigueo en la punta de sus dedos.
Este proceso que se inici� en la mano derecha, se seguir� exactamente igual en la mano izquierda y a continuaci�n en cada una de los dos pies, el derecho y el izquierdo. Cada vez que cambie de mano o pie realizar� una respiraci�n profunda.
Seguidamente suspire profundamente dejando caer sus hombros. Sienta flotar todo su cuerpo pudiendo dedicar unos momentos a un encuentro con su YO profundo es decir, con el personaje que lleva dentro. Acabe la relajaci�n con dos respiraciones profundas.
Si al principio nos cuesta percibir esta relajaci�n, no hemos de preocuparnos. Es normal. Hay personas que tardan m�s que otras.

Al enfrentarnos a la vida es m�s importante saber gestionar nuestras emociones (inteligencia emocional) que saber despejar ecuaciones de segundo grado (coeficiente intelectual).

Las empresas lo saben bien, y cuando una empresa contrata a alguien, no pide s�lo un buen curr�culum, sin� adem�s cuan bien puede manejarse a s� mismo y a los dem�s. Se ha comprobado que la inteligencia emocional es el factor que determina la excelencia de cada una de las personas que colaboran en la empresa. Se divide en intrapersonal e interpersonal
La inteligencia intrapersonal podemos definirla como el conjunto de capacidades que nos permiten tener un buen conocimiento de nosotros mismos Se subdivide en
Capacidad de percibir las propias emociones, Capacidad de controlar las propias emociones y Capacidad de motivarse a uno mismo
La inteligencia interpersonal es la que nos ayuda a entender a los dem�s. Esta inteligencia es mucho m�s importante en nuestra vida diaria que la brillantez acad�mica. Se subdivide en
Capacidad de empat�a
� Capacidad de manejar las relaciones interpersonales
Veamos en cada grupo las bases de c�mo hacerlo para desarrollar la inteligencia emocional.
Capacidad de percibir las propias emociones
(conciencia emocional, autovaloraci�n y confianza en uno mismo)
Desarrollar actividades para aprender a notar nuestras emociones
Aprender a identificar y distinguir unas emociones de otras
Prestar atenci�n a los primeros indicios de una emoci�n.
Capacidad de controlar las propias emociones
(Autocontrol, confiabilidad, integridad, adaptabilidad e innovaci�n)
Realizar gimnasia mental para cambiar el estado de �nimo
Tratar de interpretar una misma situaci�n de muchas maneras
Aceptar nuestro propio papel
Capacidad de motivarse a uno mismo
(logro, compromiso, iniciativa y optimismo)
Aprender a plantear objetivos
Tener los objetivos bien definidos
Dise�ar un plan de acci�n con los objetivos.
Capacidad de empat�a
(comprensi�n de los dem�s, orientaci�n hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y conciencia pol�tica)
Aprender a pensar como las otras personas, entendiendo sus motivaciones
Saber escuchar
Dar m�s importancia a como se dice, que lo que se dice
Capacidad de manejar relaciones interpersonales
(influencia, comunicaci�n, liderazgo, catalizaci�n del cambio, resoluci�n, colaboraci�n – cooperaci�n y habilidades de equipo)
Establecer objetivos
Tratar de ver las cosas desde muchos puntos de vista
Tratar de entender los aspectos no verbales de la comunicaci�n

El departamento de investigaci�n sobre Management y Liderazgo de Otto Walter Espa�a, empresa l�der en desarrollo del comportamiento directivo y comercial realiza peri�dicamente diversos estudios.

A partir de dos de dichos estudios, �qu� esperas de tu jefe? Y �qu� esperan los colaboradores de sus jefes?, he elaborado mis propias conclusiones sobre los factores m�s destacables que los colaboradores esperan de sus jefes,
Mis conclusiones
Si bien estos resultados en los estudios completos, presentaban ciertas diferencias, en funci�n de la edad, sexo, sector, o puesto de trabajo, diferenciando los que ten�an mando de los que no lo ten�an, los resultados b�sicos de ambos estudios, nos marcan las tres caracter�sticas que todo jefe ha de llevar intr�nseco en su liderazgo, que sus colaboradores m�s desean.
Ser coherente con sus ideas en sus actuaciones. No se puede decir una cosa y hacer otra. O no se puede decir que se piensa una cosa y actuar al rev�s. Por ejemplo, no se puede exigir puntualidad y llegar tarde. Estamos como en un escaparate, expuestos a la observaci�n de todos nuestros colaboradores y a sus opiniones y lo que es aun m�s complicado, a su percepci�n de nuestras actitudes. �Reconocemos nuestros errores? Sin embargo aunque actuaciones puntuales puedan ser mal recibidas, lo importante es estar seguros de que nuestra l�nea normal de actuaci�n sigue los principios fundamentales de nuestra forma de pensar. Un colaborador puede estar en desacuerdo con una decisi�n de su jefe, sin embargo es el conjunto de decisiones el que marcar� la opini�n final hacia su jefe. El tiempo coloca a todo y todos en su lugar.
Comunicar, es escuchar y transmitir. Pero es mucho m�s importante saber escuchar. Escuchando con empat�a, transmitimos. Transmitimos equilibrio, transmitimos comprensi�n, transmitimos confianza, transmitimos seguridad. Y para escuchar con empat�a hemos de pensar en la otra persona, �qu� le mueve a decirme lo que me est� diciendo? y �cu�l es su percepci�n respecto a lo que me dice? y �c�mo lo ver�a yo si estuviese en su lugar?
Reconocer y corregir las actuaciones de los colaboradores son las acciones b�sicas de la gesti�n de la actitud del jefe. Se han de aprobar y reconocer las actuaciones positivas de los colaboradores con el fin de reforzar dicho comportamiento y dar paso a nuevas actuaciones positivas. Un trabajo bien realizado merece un elogio puntual.
«– In�s, ayer revis� el informe que me prepar� y realmente no le falta detalle. Gracias.»
Por otra parte ante una actitud negativa el jefe ha de administrar una cr�tica. Para que �sta surta efecto y no sea contraproducente no ha de ser con acritud, ni ante terceras personas, haciendo ver las consecuencias negativas y estableciendo una futura forma de trabajar.
«– In�s, ayer en su ausencia precisaba la oferta de Tecnologics, S.L., y no la pude encontrar. Supongo que no habr� tenido tiempo de archivarla. Tendr�a que revisar los documentos que est�n pendientes de archivo y tratar de ponerlo al d�a.»
A traves de las opiniones de los alumnos que acuden a mis seminarios he llegado a la conclusi�n de que los factores determinantes de bastantes abandonos de buenos colaboradores, no han sido la falta de incrementos salariales, ni mejoras de horarios, ni mejoras de status. El factor determinante ha sido tener un “mal jefe”.
Los colaboradores quieren verdades. Aprecian al jefe aut�ntico.
El acoso u hostigamiento (en ingl�s mobing, vocablo actualizado en el lenguaje empresarial), es un comportamiento negativo entre jefes y colaboradores o entre algunos compa�eros, a veces con la permisividad del resto, a causa del cual la persona afectada es blanco de diversas formas de ataques sistem�ticos, directos o indirectos, con el objetivo de provocar el abandono del puesto de trabajo o cualquier otro que en definitiva pretenda deteriorar el ambiente laboral alrededor de la v�ctima. Se trata de desgastar emocionalmente a la v�ctima con tratos vejatorios con el fin de acabar con su equilibrio y la resistencia psicol�gica.
�C�mo podemos detectar un posible acoso?
Citaremos a continuaci�n algunas situaciones que pueden ponernos en alerta.
Cuando alguien es objeto de rumores sobre aspectos relacionados con su trabajo.
� Cuando alguien es objeto de rumores sobre aspectos de su vida privada.
� Si los objetivos marcados por el jefe son excesivamente altos para los recursos de que se dispone.
� Si los objetivos marcados por el jefe son excesivamente altos para el tiempo de que se dispone.
� Cuando se le reducen o eliminan a alguien los medios y capacidades de comunicaci�n.
� Cuando los t�rminos de la comunicaci�n son ofensivos, despreciativos o amenazantes.
� Si no se recibe la informaci�n adecuada para llevar a cabo adecuadamente el trabajo.
� Si se asignan funciones por debajo de las que corresponder�an, por la categor�a profesional que se ostenta.
� Si se le prohibe a alguien hablar con los compa�eros
� Si se prohibe a los colaboradores hablar con alguien en particular.
Para prevenir el acoso en cualquiera de sus modalidades, la direcci�n de la empresa ha de poner en pr�ctica, a trav�s de una adecuada organizaci�n del trabajo, los instrumentos necesarios para prevenir, y si no, sancionar este tipo de problemas interpersonales. Ha de ser consciente de que esta falta total de �tica en el trato de un colaborador, no solo no alcanzar� ning�n bien con la destrucci�n de una persona en la organizaci�n, sin� que su clima laboral de los que se quedan quedar� muy tocado.
Para ello la empresa ha de seguir una pol�tica clara en los siguientes puntos:
1. Potenciar en los jefes y directivos el desarrollo de m�todos, criterios y sistemas de negociaci�n.
2. Potenciar y fomentar la comunicaci�n y el trabajo en equipo.
3. Mantener la puerta siempre abierta a las posibles quejas.
4. Analizar los puestos de trabajo, y enriquecer el contenido de los mismos con tareas de responsabilidad, autonom�a y decisi�n, siempre que el desarrollo del trabajo lo permita.
5. Potenciar programas antiestr�s a todos los niveles.
6. Analizar peri�dicamente el clima laboral.
En definitiva, se ha de potenciar el desarrollo humano y profesional de los jefes y directivos, y tambi�n del resto del personal, con el fin de realizar los cambios necesarios de la cultura empresarial tradicional, para eliminar determinadas pr�cticas basadas en el paternalismo, en el autoritarismo o simplemente en la dejadez de todo lo que no genera directamente beneficios econ�micos. La empresa no solo se ha de centrar en la maximizaci�n de sus beneficios, sino que adem�s ha de procurar por el bienestar de las personas que all� trabajan.

El acoso u hostigamiento (en ingl�s mobing, vocablo actualizado en el lenguaje empresarial), es un comportamiento negativo entre jefes y colaboradores o entre algunos compa�eros, a veces con la permisividad del resto, a causa del cual la persona afectada es blanco de diversas formas de ataques sistem�ticos, directos o indirectos, con el objetivo de provocar el abandono del puesto de trabajo o cualquier otro que en definitiva pretenda deteriorar el ambiente laboral alrededor de la v�ctima. Se trata de desgastar emocionalmente a la v�ctima con tratos vejatorios con el fin de acabar con su equilibrio y la resistencia psicol�gica.

�C�mo podemos detectar un posible acoso?
Citaremos a continuaci�n algunas situaciones que pueden ponernos en alerta.
Cuando alguien es objeto de rumores sobre aspectos relacionados con su trabajo.
� Cuando alguien es objeto de rumores sobre aspectos de su vida privada.
� Si los objetivos marcados por el jefe son excesivamente altos para los recursos de que se dispone.
� Si los objetivos marcados por el jefe son excesivamente altos para el tiempo de que se dispone.
� Cuando se le reducen o eliminan a alguien los medios y capacidades de comunicaci�n.
� Cuando los t�rminos de la comunicaci�n son ofensivos, despreciativos o amenazantes.
� Si no se recibe la informaci�n adecuada para llevar a cabo adecuadamente el trabajo.
� Si se asignan funciones por debajo de las que corresponder�an, por la categor�a profesional que se ostenta.
� Si se le prohibe a alguien hablar con los compa�eros
� Si se prohibe a los colaboradores hablar con alguien en particular.
Para prevenir el acoso en cualquiera de sus modalidades, la direcci�n de la empresa ha de poner en pr�ctica, a trav�s de una adecuada organizaci�n del trabajo, los instrumentos necesarios para prevenir, y si no, sancionar este tipo de problemas interpersonales. Ha de ser consciente de que esta falta total de �tica en el trato de un colaborador, no solo no alcanzar� ning�n bien con la destrucci�n de una persona en la organizaci�n, sin� que su clima laboral de los que se quedan quedar� muy tocado.
Para ello la empresa ha de seguir una pol�tica clara en los siguientes puntos:
1. Potenciar en los jefes y directivos el desarrollo de m�todos, criterios y sistemas de negociaci�n.
2. Potenciar y fomentar la comunicaci�n y el trabajo en equipo.
3. Mantener la puerta siempre abierta a las posibles quejas.
4. Analizar los puestos de trabajo, y enriquecer el contenido de los mismos con tareas de responsabilidad, autonom�a y decisi�n, siempre que el desarrollo del trabajo lo permita.
5. Potenciar programas antiestr�s a todos los niveles.
6. Analizar peri�dicamente el clima laboral.
En definitiva, se ha de potenciar el desarrollo humano y profesional de los jefes y directivos, y tambi�n del resto del personal, con el fin de realizar los cambios necesarios de la cultura empresarial tradicional, para eliminar determinadas pr�cticas basadas en el paternalismo, en el autoritarismo o simplemente en la dejadez de todo lo que no genera directamente beneficios econ�micos. La empresa no solo se ha de centrar en la maximizaci�n de sus beneficios, sino que adem�s ha de procurar por el bienestar de las personas que all� trabajan.

2007-07-27 13:03:58

Comparaci�n para /cursocomogestionarelclimalaboral de 2007-07-27 13:03:58 y 2007-07-27 13:04:45

A�adido:

Las relaciones humanas en la empresa parten de un principio b�sico, el trabajo es un aspecto esencial de la vida humana.
A pesar de lo que puedan decir hombres y mujeres, una buena parte acaban disfrutando del trabajo que realizan. Se teme a la falta de trabajo porque es imprescindible para vivir; es la se�al de que somos �tiles a los dem�s. Esto es lo que les sucede a una buena parte de los prejubilados, que aunque sigan percibiendo la misma retribuci�n que en activo, se desmoralizan porque se sienten ya in�tiles. Y tambi�n podr�a citarse como ejemplo, la incertidumbre que sufren los parados a pesar de que reciban un subsidio.
El dinero que se percibe por el trabajo, en contra de cuanto se dice, es de los incentivos menos importantes. La satisfacci�n en el trabajo tiene poco que ver con las condiciones f�sicas en que el trabajo se realiza, si no m�s bien con sus condiciones psicol�gicas, seguridad en el empleo, consideraci�n, reconocimiento del trabajo, buena relaci�n, etc.
Todo esto nos traslada a otro principio b�sico, la persona es el aspecto b�sico de la empresa.
Y es la persona, la que con otras, se relaciona, se comunica, convive, manda, obedece, organiza, etc.
Esta relaci�n est� basada en unos principios equilibrados, si la persona presenta un equilibrio personal. Sin embargo ante personas desequilibradas, neur�ticas, egoistas, desconfiadas, etc., las relaciones que se generan son su propia proyecci�n personal.

Recordemos aqu�, aquel cuento de Gabriel Garc�a Marquez que dice as�:

Un cient�fico, que viv�a preocupado con los problemas del mundo, estaba resuelto a encontrar los medios para aminorarlos. Pasaba d�as en su laboratorio en busca de respuestas para sus dudas.
Cierto d�a, su hijo de 7 a�os invadi� su santuario decidido a ayudarlo a trabajar. El cient�fico, nervioso por la interrupci�n, le pidi� al ni�o que fuese a jugar a otro lado. Viendo que era imposible sacarlo, el padre pens� en algo que pudiese darle con el objetivo de distraer su atenci�n. De repente se encontr� con una revista, en donde hab�a un mapa con el mundo, justo lo que precisaba. Con unas tijeras recort� el mapa en varios pedazos y junto con un rollo de cinta se lo entreg� a su hijo diciendo:
– Como te gustan los rompecabezas, te voy a dar el mundo todo roto para que lo repares sin ayuda de nadie.
Entonces calcul� que al peque�o le llevar�a 10 d�as componer el mapa, pero no fue as�. Pasadas algunas horas, escuch� la voz del ni�o que lo llamaba calmadamente.
– Pap�, pap�, ya hice todo, consegu� terminarlo.
Al principio el padre no crey� en el ni�o. Pens� que ser�a imposible que, a su edad hubiera conseguido recomponer un mapa que jam�s hab�a visto antes.
Desconfiado, el cient�fico levant� la vista de sus anotaciones con la certeza de que ver�a el trabajo digno de un ni�o. Para su sorpresa, el mapa estaba completo. Todos los pedazos hab�an sido colocados en sus debidos lugares. �C�mo era posible? �C�mo el ni�o hab�a sido capaz? De esta manera, el padre pregunt� con asombro a su hijo:
– Hijito, t� no sab�as c�mo era el mundo, �c�mo lo lograste?
– Pap�, respondi� el ni�o; yo no sab�a como era el mundo, pero cuando sacaste el mapa de la revista para recortarlo, vi que del otro lado estaba la figura de un hombre. As� que di vuelta los recortes y comenc� a recomponer al hombre, que s� sab�a como era. «Cuando consegu� arreglar al hombre, di vuelta la hoja y vi que hab�a arreglado al mundo».

Yo hago m�as las conclusiones de aquel ni�o y extrapol�ndolas al mundo laboral, podr�amos asegurar que: equilibrando a la persona, equilibrar�amos las relaciones humanas en la empresa.